项目很少能按计划推进，项目负责人往往需要处理各种突发的小问题，以下是项目常见的难题以及如何让项目重回正轨的方法。
项目负责人正按所学方法开展工作，他们制定计划、催促团队成员更新进度并汇报状态。尽管做了这么多工作，但领导团队仍疑惑为何项目耗时如此之久、成本如此之高。
当项目进展似乎不够迅速，或未能实现预期的ROI时，这通常与努力程度关系不大，而更多是由于项目负责人在接受培训时所犯的一系列常见错误，以及培训内容存在的不足。大多数项目团队如同接单员一般运作，而非成为推动企业战略落地的、以业务为核心的领导者。
若想加速企业战略的落地实施，就必须做出改变。项目领导方式需要转变，传统的项目管理方法和思维模式无法实现这一目标。
以下是我们观察到的最常见的项目管理错误，这些错误阻碍了团队前进，同时介绍了你可以采取哪些措施，帮助项目负责人从接单员转变为具有影响力的驱动者：聚焦重点、衡量成果、高效执行、灵活适应、有效沟通和推动变革。
错误一：解决项目问题而非业务问题
项目负责人接受的是解决项目问题的培训，如范围蔓延、错过截止日期、资源瓶颈等，他们整日忙于管理任务和催促进度更新，但大多数人并不清楚自己所管理的工作是否真正解决了业务问题。
这并非他们的错，在正式培训和许多高管的教导下，他们被要求各司其职。推动项目进展，不要提问，专注于交付。
但没有人向他们说明这些项目的目的，以及从业务角度看成功是什么样子，那么他们又如何能帮助你实现目标呢?
你需要的不是从清单上划掉另一个项目，而是解决业务问题。
“影响力”驱动者的思维模式：聚焦重点
首先，帮助团队理解工作背后的业务背景。我们要解决什么问题?为什么这个项目对企业至关重要?我们期望达到什么结果?
除非你将团队纳入战略讨论，否则他们无法回答这些问题。当他们理解了业务目标，而不仅仅是项目目标时，他们就能开始以不同的方式做出决策，他们的对话会发生变化，以确保每个人都明白自己工作的重要性。整个团队开始选择与解决业务问题相一致的优先级、权衡取舍和解决方案，而不仅仅是完成清单上的任务。
错误二：追踪进度而非衡量业务价值
团队接受的是追踪产出进度的培训，“按时、按范围、按预算”是他们反复听到的指标，但这些指标只能告诉你交付物是否会按计划创建，而不能告诉你这些工作是否会产生业务期望的结果。
大多数项目负责人接受的是衡量团队忙碌程度的培训，每个人都带着忙碌的荣誉徽章，仿佛这就能证明价值，他们汇报已完成的工作、进行中的工作和延迟的工作，但他们使用的指标显示的是每个人在创建产出方面有多忙，而不是他们在实现成果方面进展如何。
所有这些忙碌在纸面上看起来可能令人印象深刻，但这与高效并非一回事。实际上，忙碌会妨碍高效。
“影响力”驱动者的思维模式：衡量成果
既然团队已经理解了他们在做什么以及为什么做，那么接下来要回答的问题就是，我们如何知道我们成功了。
从项目一开始，你就需要不仅定义业务目标，还要定义如何从业务角度衡量其成功。项目是否降低了成本、增加了收入、改善了客户体验?这是你和你的同事关心的，但往往这不是你要求项目人员努力达成的重点。
考虑一个旨在增加收入但最终交付成本却翻倍的项目，如果收入目标保持不变，那么这个项目可能就不再有意义，或者，他们可能会想出一种方法，通过理解你衡量成功的方式，来推动更高的收入。
将项目成功的衡量标准从产出转变为成果，然后观察你的项目开始多快地创造真正的业务价值。
错误三：追求流程完美而非简化
如果你的团队花费更多时间调整模板、构建框架或争论方法论，而非实际交付结果，那么流程就会变得低效。
项目负责人往往因其证书而被聘用，这导致他们许多人认为自己的价值与他们创建和遵循流程的完美程度和数量紧密相连，他们努力确保每个方框都被勾选，每个模板都被填写，每份报告都按时交付，但如果流程成为了目标，那么他们就偏离了重点。
你投资项目管理是为了获得业务结果，而非构建一个交付物机器，而且你越快实现这些结果，项目投资的回报就越高。
“影响力”驱动者的思维模式：高效执行
有了推动业务价值的清晰计划，现在我们需要向他们展示如何加速，这意味着要不断评估、简化和优化交付流程，以帮助团队更快地实现项目目标。
允许他们简化流程。当流程减缓了他们的速度或增加了不增加价值的工作时，他们应该能够指出这一点。
这并不是没有流程或以敏捷为借口跳过必要步骤的借口，而是要合理调整流程规模，尽可能简化，并深思熟虑地考虑真正需要什么来交付成果。你真的需要一份30页、没人会读的文件吗?还是两页人们实际会用的就足够了?你不需要完美，你需要的是进步。
错误四：责备人员而非引领他们度过变革
许多领导者从一开始就认为人们天生抗拒变革，当项目停滞或结果不尽如人意时，很容易就认为有人就是不想改变。项目团队责备人员，然后增加更多的管理、更多的流程和更多的压力。大多数时候，这不是人员的问题，而是变革的方式是强加于人，而非与人共同进行。
人们抗拒变革并非因为他们懒惰或难以相处，他们抗拒是因为他们不明白为什么会发生变革，以及这对他们意味着什么，而且，再多的流程也无法解决这个问题。
“影响力”驱动者的思维模式：灵活适应
有了旨在推动业务价值的加速交付计划，你的项目团队现在可以将注意力转向带领人们度过变革过程。
变革管理是每个人的工作，而非你可以外包给人力资源部门或变革团队的事情。没有良好的变革管理，项目就会失败，每个人都需要参与进来。你的团队必须明白，人们并非抗拒变革，而是抗拒变革被强加给他们。你必须教会他们如何带领他人度过变革过程，而非将变革强加给他们。
教导你的项目团队如何尽早且经常地与利益相关者接触，让他们感觉自己是变革之旅的一部分。当人们被纳入其中、感到被倾听并参与塑造解决方案时，抗拒就会开始消退，你就会创建一个团结的力量，支持你的加速交付计划。
错误五：为合规而沟通而非为参与而沟通
大多数项目沟通失败的原因在于，它被视为一条单向路径。人们不理解的状态报告、向满屋子的高管宣读的指导委员会幻灯片、未读的电子邮件。信息被发出是因为需要，而非因为它能帮助人们做出更好的决策或采取正确的行动。
但这种沟通无法创造清晰性、建立参与度或推动一致性，而且，它也无法激励任何人积极投入并帮助解决真正的问题。
“影响力”驱动者的思维模式：有效沟通
为了保持人们对项目的参与度，并帮助项目不断加速实现业务目标，你需要以目的为导向的沟通，旨在推动行动和决策，你的团队不应只是推送信息，而应促成行动，这意味着在正确的时间将正确的信息和正确的人联系起来，并明确下一步行动。
如果你想让项目更快推进，沟通就不能是一种形式。当团队、赞助者和利益相关者知道发生了什么以及为什么重要时，他们就能更快做出决策。你不需要更多的状态报告，你需要的是能推动行动和决策的沟通。
错误六：推动项目目标而非业务成果
大多数企业仍然围绕以任务为核心的交付来定义项目领导角色，完成项目、按时完成、控制预算，项目负责人被培训认为，按计划完成项目就是成功的定义，但这不是你定义项目成功的方式。
如果你不让项目负责人参与战略和业务目标的讨论，他们自然会专注于项目产出而非业务成果，这就会让你陷入今天的境地，项目完成了，产出交付了，但业务并不总是能看到预期的影响。
“影响力”驱动者的思维模式：推动变革
当你帮助团队聚焦重点、衡量成果、高效执行、灵活适应和有效沟通时，你做的不仅仅是改进项目交付，你为一种不同的领导方式奠定了基础。
改变你和企业对项目领导角色的看法，你的项目负责人不再只是运行项目，你正在培养战略导航者，他们与你合作，指导战略如何落地，帮助你预见未来、连接各项举措并决定下一步投资方向。
当项目负责人被信任以这种方式思考，并被给予对战略的洞察力时，他们就会了解业务真正的运作方式，他们不再追求项目成功，而是开始推动业务成功。
