Shelley Seewald担任Tungsten Automation公司的CIO还不到一年，但她并不担心犯错或工作失控。Seewald的“超能力”在于她所说的“小型迷你董事会”，即多年来她结识的公司外部人士，如今已成为她值得信赖的同事。
该“董事会”由五人组成，每月远程会面一次左右，其中一人也是CIO，另一人是Seewald的前老板，大多数人从事IT行业。
“当你遇到问题，需要与人交流探讨想法时，有这样一个智囊团总是好的，”Seewald说，“我不知道如果没有这个‘董事会’，我该怎么办。”
一般来说，根据《2025年Nash Squared数字领导力报告》，全球数字领导者平均在一家公司的任职时间仅略多于三年，因此这头三年往往能决定你在IT领导领域的职业生涯走向。
那些希望打破这一统计数据的CIO们正在采取有针对性的措施，确保自己能够迅速取得早期成果。或许最重要的是，他们不会带着对如何领导工作的先入之见或认为过去的工作经验可以直接复制到新岗位上的想法来履职。
下面，我们来看看新任命的CIO们是如何确保自己顺利晋升到技术管理层顶端而不出现停滞的。
迅速取得几项早期成果
五年前，Zach Lewis被任命为圣路易斯健康科学与药学院(University of Health Sciences & Pharmacy in St. Louis)的CIO，这是他首次担任该职位。不久之后，由于预算紧张，Lewis又被任命为CISO。Lewis说，尽管工作量很大，但身兼两职能让事情变得更加高效。
“这就好比只找一个人解决问题就行，出了任何问题，你大概都能找到责任人，”Lewis说，“当你掌控着整个IT部门的预算，并决定资源的分配去向时，你就不必与其他团队来回沟通，你只需处理最优先的事项，事情就解决了。”
Lewis还抽出时间向领导团队解释这些优先事项是什么，“不过分强求。我希望他们在做任何项目时，都能考虑到安全方面的参与，本质上，就是希望他们能想到我，并让我参与到这些对话中。”
这样，每当IT部门参与项目时，他们都能把事情做好，让项目尽可能顺利地进行。
Lewis说，当他被任命为CIO时，“我已经在着手处理一些项目，取得几项早期成果是有意义的。”
他说，确定三到四个容易实现的项目，有助于你与其他领导者建立声誉和融洽关系。这表明你是一个“能把事情做好，同时也愿意提供帮助的人”。
John Rosenbaum对此表示赞同。他是人才招聘公司Kelly的CTO，他说：“建立发展势头，找到从容易实现的目标中快速取得成果的方法”，这将有助于你在领导团队中建立信誉，然后，你就可以将这些成果转化为更大的成功，避免工作失控，他说。
关注当下的重要事务
两年前，CAVA公司的CIO Beth McCormick刚开始工作时，她认为评估哪些问题需要立即解决、哪些问题可以等待是很重要的。
“一开始，我感觉压力很大，因为有很多事情要做，但我退后一步，停下来，重新聚焦，确定了当时真正重要的事情，”McCormick说，“从那里开始，我优先确定合适的组织架构设计，并确保合适的人在合适的岗位上，以有效地执行任务。”
Lewis强调，虽然建立联系和关系至关重要，但当你新上任时，不要急于立即做出改变。“先让事情稳定一段时间，”他说，“不能仅仅因为你喜欢某个邮件系统胜过另一个，或者喜欢某个终端检测与响应(EDR)系统，就一上任就把所有东西都换掉。”
一方面，团队通常喜欢他们熟悉的工具，另一方面，CIO们应该了解目前的状况，知道哪些可行、哪些不可行，Lewis说，“然后你可以考虑在六个月、九个月或十二个月后进行一些改变，不要一上任就把所有事情都搅乱。”
征求反馈意见
Tungsten公司有很多高级领导者，Seewald到任后做的第一件事就是联系首席技术官和销售主管，与他们坐下来，了解“过去的错误”以及他们希望从她身上看到什么。两人都非常坦诚，虽然你可能觉得自己做得很好，但“反馈是一份礼物。”Seewald说。
“当你成为CIO时，应该更多地关注你支持的人，而不是你自己，这是你需要做出的转变。”她说。CIO有责任找到这些人。
Seewald补充说，在Tungsten公司工作的短时间内，她已经与高级领导者以及下一级领导者建立了关系，这对于帮助她了解“我如何才能成为一名更好的领导者，如何改进我的团队”非常有价值，“当你的团队得到改进时，这也会很好地反映出你作为领导者的能力。”
现在，他们会定期会面，她会征求反馈意见。Seewald指出，这比提出只需要是或否回答的问题要好。“很少有人会回来跟你说否定的答案——说这有帮助，”她说，“这是一个持续的行动状态。”
忘掉过去
CIO可能陷入的最大陷阱是，认为自己被聘用的原因是过去做了什么，而不是未来需要成为什么样的人。
Michael DiBenedetto在2018年成为房地产开发商Northland公司的首位CIO后，就意识到了这一点。“尽管早期我们就对期望进行了交流，但我仍然发现自己试图把过去的特定工作或经验带到现在的岗位上。”他回忆道。
相反，他建议CIO们“把你从先前经验中学到的东西带过来。每一项活动、项目或计划都是独一无二的，但无论是在沟通战略还是培养团队文化方面，沿途学到的特定特点和能力都将普遍有益。”
Seewald对此表示赞同，她说：“你真的需要根据所在的公司调整自己的风格。”
同样，Lewis也认识到，在危机后需要迅速恢复。健康科学与药学院在Lewis上任之前没有安全计划，他刚开始建立安全计划不久，学校就遭到了勒索软件的攻击。他没有恐慌，而是坚持了下来。
“我是一个压力相对较低的人，但有时也会感到有些疲惫，”他承认道。然而，Lewis坚持了下来。“我喜欢有事情可做，并且以此为动力。”
了解公司的成熟度
Kelly公司的Rosenbaum来自咨询行业，当他转型为CTO时，他知道在面对众多项目优先级时，管理好自己的时间和关注点是很重要的。
“刚加入Kelly公司时，给我留下深刻印象的是有上千个优先级事项，而我现在要负责确定团队和我的关注点，”他谈到2024年加入Kelly公司时的情况时说，“我发现这真的很难，需要在公司内部四处走动，了解什么对公司来说是重要的。”
Rosenbaum说，对于中型和较大规模的中型组织来说尤其如此，“在这些组织中，战略的清晰度和重要事项的清晰度并不总是得到很好的记录和思考。”
他说，了解你所在组织的成熟度非常重要。“有些CIO的职责只是维持基本运营，确保在较低水平上保障安全。随着公司开始成熟，他们开始将技术视为一种推动力，为此，他们开始制定也许更加统一的技术战略。”
Rosenbaum说，Kelly公司是一家数字化、技术驱动的公司，新上任的CIO或CTO需要迅速了解公司在技术发展旅程中的位置，“因为这需要不同类型的领导力和不同类型的项目”，具体取决于公司在技术发展旅程中的位置。
Rosenbaum花了很多时间与各个业务领导者建立关系，并向他们展示如何将他们的优先级与一项能让整个组织受益的技术战略联系起来，而不是仅仅局限于他们各自的业务领域。
认识到变革带来的情绪反应
Kelly公司正在对很多系统进行现代化改造，Rosenbaum面临的挑战是让员工接受这些变革，并找到能够帮助推动变革的倡导者。
“在这个岗位上，让我没有陷入失控的是，我理解变革会带来情绪反应。”他说。有时，员工会因为不理解IT为什么要以某种方式做事而表示抵制或感到沮丧。
“如果我把这当成是针对我个人的，或者我不关注对方，不让对方从中受益，他们就会让变革难以推进，也难以与其他人建立联系。”他说。
他说，CIO和CTO们不应该只是为了完成截止日期和实现目标而一味推进，这只会让人感到压力。“随着技术的交付，还需要让人们的思想跟上项目和计划的伐。”Rosenbaum说，意识到这一点，并对变革带来的情绪化、更柔和的一面保持耐心，“是目前帮助取得成功的关键”。
他补充说，进行变革的错误方式是制定一个完美的计划，采用完美的技术，并抱着一种要么接受要么走人的态度。“这会导致失控;这会导致项目失败。”
Rosenbaum说，CIO和CTO们必须“关注那些接受出色技术计划的人内心的想法和感受”，他补充说，他相信这比技术本身的实际内容更重要——如果你是从工程岗位晋升上来的技术高管，这就需要转变思维。
深入了解细节
作为Northland公司的首位CIO，DiBenedetto面临着独特的挑战。“我们的战略是在对部门进行变革之前先聘请人员来担任这个职位，并让新上任的人自己评估在人员、流程和技术方面需要什么，”他说，“虽然这创造了一些机会，但在没有其他CIO会建立的基础的情况下开始工作，并且在我任职早期就要处理所有必要的变革管理事宜，这很困难。”
因此，压力很大，DiBenedetto需要“作为一位高效的高级领导者开展工作，同时还要改变其他人对公司内部技术职位的看法。鉴于此，我早期花了很多时间深入了解日常执行的细节，同时努力提升团队的能力，并向业务部门传达IT的价值。”
这种方法有助于确保有人支持技术愿景，并表达出需要耐心和坚持，以便DiBenedetto能够长期达到期望。
幸运的是，他还得到了关于Northland公司技术状况的明确指导和透明信息。“我到任时，我们正在多个领域开展重大项目，从新的托管服务提供商(MSP)的接入到数据中心的搬迁，再到我们的CRM和ERP系统的重大升级，”DiBenedetto回忆道，“我取得成功的秘诀是在积极沟通的同时，始终关注积极的结果。”
他说，每当他的团队取得成功时，“我们都会进行沟通，每次我们遇到挫折时，我们也会进行沟通。”
他说，主动沟通让IT部门能够建立信任，并改变人们对该部门的看法。“这些项目都向我们的团队和公司证明，技术是我们业务整体健康的关键组成部分。”
保持警觉
IT领导者的角色并非一成不变。为了保持清醒和成功，Kelly公司的Rosenbaum遵循着他办公桌后海报上的一条座右铭：“让你今天所做的任何事情都足够好。”
职业生涯早期，Rosenbaum参加了一个培训课程，其中的第一步就是对你生活中重要的事情做出五个选择。对Rosenbaum来说，前三个选择是个人方面的：做一个好丈夫和好父亲、保持身体健康以及有精神追求。
“然后，我想成为为我工作的人和与我共事的人的好帮手，我还想在职业生涯中不断成长。”这让Rosenbaum清楚地认识到，“我不能一周工作六天，每天工作12个小时，还能完成所有事情，并在所有这些优先级事项上取得进展。”这意味着要理解他的职业生涯如何与他提出的其他指导原则相契合。
“这让你有理由决定，这件事不会得到我100%的注意力，它只会得到我80%的注意力，这对我正在交付的这件事来说已经足够好了，”他说，“如果你必须对遇到的每件事都付出100%的精力，或者如果你没有优先级排序，认为桌面上遇到的每件事都很紧急，你就会精疲力竭。”
