你依赖多少IT服务供应商?
将IT组织的责任拆分给多个外包供应商，由一个小型IT管理团队监督(或在一些不幸的情况下被忽视)，这已经成为一种流行的实践。虽然很难说这是“最佳实践”——一种毫无意义但却很受欢迎的做事方式的理由——但还是阻止不了它大受欢迎的事实。
如果你是一个这样结构的IT组织的高层，或者如果你正在考虑加入该行列，使用这种大胆的方式来提高IT组织的绩效，那么请你先别草率行事。这虽是一种可行的替代方案，但却很容易适得其反。
以下是一些可能出错的例子，以及预防或降低风险的建议。
1、服务水平成瘾
是的，如果你不能衡量，就无法有效管理。在评估供应商的表现时更是如此。
当你领导一个内部团队时，你会坚持一些无形的东西——例如，你可能会要求创新思维，并愿意更进一步，把创新思维转化为创新现实。
服务水平协议(SLA)驱动的供应商可能会变得自满，在缺乏定义良好且可跟踪的“创新SLA”的情况下，他们及其管理层都没有任何动力提出任何新建议。
这是棘手的。一方面，从理论上讲，你选择的供应商在其职责领域应该比内部团队拥有更多的专业知识，因此它应该能够提供稳定的改进可能性。
但另一方面，许多——也许是大多数——改进机会将减少供应商的收入。要求供应商主动减少自己的收入几乎是不可能的，除非你至少可以为他们提供更高的利润或其他激励。
2、领导力空洞
领导力是关于人和动机的。管理就是把工作送出去。在非常真实的意义上，外包就是将CIO的注意力从领导转移到管理。
这是一个错误。外包商的员工当然应该接受供应商客户经理的日常领导，但这还不包括他们应该从客户的CIO那里得到的领导。
3、供应商间的政治博弈
就像不存在完美的组织结构图一样——以避免重叠的方式明确定义每个经理的职责——也不存在可以避免博弈的外包责任划分。
游戏玩法通常是公开的，尽管隐藏在人们的视线之外：许多供应商有定期的内部战略会议，他们在会上交换关于他们的“终局游戏”想法——他们计划如何从IT组织的游戏棋盘上消除竞争对手。
供应商间的政治博弈最常见的例子发生在这样的情况下：一个供应商需要另一个供应商的数据以推进项目，而接收到请求的供应商没有提供所需的数据，而是发出无休止的借口，或者抱怨提供数据不在合同中，并且作为定制服务将花费大量且超出预算的金额。
通常，被阻挠的供应商会犹豫是否要抱怨，因为这看起来很像他们自己在玩供应商之间的政治游戏。
在试图防止(至少是管理)供应商间政治博弈时，还有另一层复杂的问题需要处理：除了一个供应商试图通过未能满足数据请求来破坏竞争对手之外，有时一个供应商会向竞争对手请求数据，以发现损害该供应商性能的某些东西。
供应商间政治博弈的解决方案是将自己插入任何和所有供应商间的交互。因为供应商A拒绝向供应商B提供信息是一回事。但他会拒绝提供给你吗?要知道，那可是你的数据。
4、退出缓解问题
在美国，整个经济体系都建立在一个单一的授权之上，也就是说，客户可以威胁把他们的业务转到其他地方。然而，当涉及到IT服务供应商时，这可能是一个无力的威胁。
为了提高效率，IT服务供应商的员工必须参与渗透过程，了解他们的客户——其关键员工及其怪癖和性情，就像了解应用程序组合和集成体系结构一样。
一旦一个服务供应商站稳了脚跟，将现有的部落知识转移到替代供应商将是一项艰巨的任务。在许多情况下，服务供应商将安装自己的工具包来帮助履行其职责。如果你决定更改供应商，它将使用该工具包。因此，在你的所有其他退出缓解计划之上，确保你的合同包含一项义务，即在足够长的过渡期内保留这些工具包，以便替换供应商，有足够的时间安装自己的专有工具包。
在任何情况下，谨慎的CIO都有两种可能的退出策略，它们是互补的，而不是对立的。
第一：在员工中保留一小部分IT专业人员，与每个供应商一起工作。这样，如果情况需要，他们可以顺利过渡到下一个供应商。
第二：尽可能密切关注你的供应商，这样可以从一开始就避免替换它们中的任何一个。
这是个进退两难的问题。管理外包供应商可以说比内部管理和员工更复杂，因为与需要领导员工的CIO相比，外包IT服务的CIO拥有更少的管理工具。
毕竟，当你不得不处理表现不佳的员工时，你可以打电话给人力资源部门。
但是，当你与一个表现不佳的供应商打交道时，相反，你该找谁呢?
你可能会找公司的法律总顾问，但如果你打电话给他，他也不会比你更高兴。
