IT组织需要转型 推动云之旅取得成功

CIOAge
充分利用云转型需要一种新的IT方法。CIO们正在重组IT组织和战略,以释放人才并抛弃老旧的流程。

随着首席执行官Neil Holden将英国最大的汽车和自行车产品及服务零售商Halfords Group进一步迁移到云端,他要做的不仅仅是提升IT运营。

相反,Holden和大多数CIO一样,希望越来越多地使用云来支持和塑造公司的转型之旅。他知道,为了成功实现这一目标,他不仅要改造技术堆栈,还要改造他自己的IT部门。

“无论采用何种云计算,你都必须审视自己的IT组织结构,如今IT必须以非常不同的方式运作,这不仅是因为云,还因为云对业务具有的意义。”

因此,自2017年以来一直担任首席信息官的Holden,给公司制定了重组技术团队的战略。当时,他正在制定公司整体的云战略,他认为,这是确保他的员工能够利用云带来的功能和商业机会的最佳方式。

他说:“你必须拥有一个合适的组织才能实现这个目标,因为如果你只是将你的东西放在云端,你就无法充分利用这些投资。”

有不少CIO、研究人员和顾问一致认为,如果IT想要从云中获益最大化,就必须对自身、自身的工作方式以及员工组织方式进行变革。

否则,IT只是把服务器的位置从自己的数据中心转移到其他人的数据中心,并且有可能错失云在创新、转型和上市速度方面带来的好处。

Tata Consultancy Services副总裁、云转型北美负责人Sushant Tripathi表示:“你不能把相同的技能和团队从本地部署到云端,这么做你一定会失败。相反,CIO需要重新培训IT和重组IT,以利用云提供的所有功能。”

在此,有四位IT负责人详细介绍了他们是如何在这方面采取行动的。

抛弃线性的工作流程

Holden的重组一部分侧重于消除线性的软件开发、线性的项目流程、适应这种线性方法以完成工作的部门团队结构。

“我们完全改变了我们的结构,”他说。

以前,Halford公司的IT团队组织架构中包括了多个独立的团队,分别负责业务分析、解决方案设计、基础设施等。在这种组织下,工作任务从一个团队转移到下一个团队。

“有专门的人和业务部门接口,把需求移交给设计团队,然后再移交给交付和基础设施团队。”他解释说,这些团队独立工作,彼此之间达成协议,确定每个团队可交付的成果和时间线。“现在,所有这些[工作]都发生在迭代交付的敏捷循环中,线性过程完全被打破了。”

他的做法是:Holden聘请了云架构师,他们将云集成经验和培训带入了Holden所接受的敏捷方法中。他还对现有员工进行了云技能和敏捷方法方面的培训。他聘请了敏捷教练与他的IT团队共同工作。然后,他拆分了那些截然不同的独立团队,创建了由产品负责人、业务分析师、解决方案架构师、前端开发人员、后端开发人员和测试人员组成的Scrum团队。

新Scrum团队的工作方式是迭代的而非线的,以加快新功能和特性的交付,从而使IT和整个业务都能够利用公司在云方面的投入。

“这种变化的很大一部分不仅仅是云,而在于改变人们的心智。因此,我们在培训方面投入了大量的精力。”Holden补充说,2021年末他们迅速赶紧彻底地切换到了这个新的组织架构。

他说,从中他看到了这次重组带来的价值,他的团队行动起来更快速了。他计算了一下,某个项目由这个改组之后的IT团队来做,创建和部署需要42天,而由旧的IT团队做则需要152天。

释放云计算人才的“核心”和“章节”

美国亚利桑那州立大学首席信息官Lev Gonick同样也重组了他的IT团队,以更好地抓住云带来的机会。 

Gonick说,重组并不是立即生效的。亚利桑那州立大学十年前通过实验开始了云之旅,2017年Gonick成为该大学的首席信息官之后,就开始变得更具战略性和积极性。现在亚利桑那州立大学有大约85%的工作负载都位于云端。

Gonick说,如果他的团队要足够敏捷以跟上大学发展的业务需求和规模,就必须做出改变,他的解决方案是“从根本上打造扁平化的组织”。

“对我而言,这是一场高风险的赌博,”他指出,他决定在疫情期间进行变革。“我们要做的,不止构建一支垂直导向的团队,而是构建一系列‘核心’,这是大型软件开发商用的术语。”

Gonick说,这些核心代表了“可以快速重新配置的人才库”,每个核心都专注于五个特定领域。他说,大多数团队和他们的工作主要围绕着五个核心,这些核心是围绕着共同实践的专业发展社区。他们有四个技术核心:工程、服务交付、产品和项目、数据和分析;第五个核心与学习经验有关。

产品和项目核心的经理会把合适的人才组合在一起,分“章节”展开工作,Gonick将其比作工作组;例如,有30个工程章节。

“我们这样做的原因是为了确保我们能够与云带来的机会保持一致,”他补充说,这种组织结构让IT专业人员通过从事不同的项目,“而不是在工作场所中日复一日地使用同一套工具工作”。

他说:“这实际上是关于释放人才,这是我个人的观点,但大多数企业技术团队都沉浸在曾计划的组织中,这会扼杀太多的人才。大多数专业人士拥有广泛的知识,他们很少有机会探索、分享和构建知识。但这为我们的团队提供了成长为专业社区并高度参与的机会——不仅是在他们之间,而且是在企业之间。”

通过团队集中化实现云成功

和亚利桑那州立大学一样,Liberty Mutual Insurance在过去十年一直进行着云之旅,从实验开始,然后六年前全力投入,因为这样能够“让我们加快上市速度,降低成本,让我们具有随时开启和关闭的灵活性,” Monica Caldas说。她从2018年开始在公司担任过另外两个执行IT高管职位,在今年1月成为Liberty Mutual Insurance的执行副总裁兼全球首席信息官。

Caldas说,在Liberty Mutual的整个云之旅中,IT领导层一直专注于培养从本地环境迁移到云端环境所需的人才和技能。“这变成了一场大规模的转型,其中每个人都可以发挥作用。”

在这个过程中,Liberty Mutual的基础设施团队需要进行重塑,因为他们不再需要维护多年来一直管理着的那些硬件。取而代之的是,基础设施团队转变为一个集中式数字服务部门,全球任务重点是在整个公司范围内利用云的功能。

Caldas说,以前基础设施专业人员一直专注于与公司业务部门合作并为其提供支持,“但是他们没有一套统一的战略和一个关于未来走向的路线图。”

在新的结构下,新的数字服务团队拥有全球授权,他们正在创建整个公司都可以轻松访问和使用的、可重复的流程,这“在交付速度上产生了飞轮效应。”

此外,数字服务团队因为是集中化的,所以能够更有效地完成这项工作,从而节省成本。团队能够更有效地做到这一点,是因为团队成员能够磨练他们的技能,改进流程,从而交付高质量的成果。

“我们的全球数字服务[GDS]团队是一个集中的职能部门,可以确保关键业务应用始终可用。Liberty Mutual有超过70%的应用和基础设施都是运行在公有云中的,GDS团队负责监督公司的全球云和DevOps架构运营,帮助公司更快速地运转起来。”

然后其他IT团队则专注于交付满足业务需求的解决方案。

Caldas解释说:“我们的技术团队也专注于为核心业务部门推动成果,使命是为我们的客户、代理商、客户和合作伙伴提供具有差异化的服务能力。”

同样地,Liberty Mutual公司的IT负责人也创建了一种集中化的网络安全和运营弹性团队,专注于全球任务以确保“系统的安全和稳定”。

Caldas补充说:“如今,我们作为一家全球性组织,围绕着一套关于我们前进方向的战略、路线图和愿景陈述,保持一致。对于我们的客户、代理商、客户和合作伙伴来说,一切都是数字优先的,而我们的云之旅在我们使用技术作为竞争推动因素方面,带入了一个完整的循环。”

整合团队实现更好的安全运营

对于Booz Allen Hamilton的首席信息官Brad Stone来说,云可以快速交付所需的功能并支持业务创新和转型。 

“我们自身组织起来,确保我们能够利用这一点,”他说。

其中包括了如何制定安全策略,Stone认为,这需要整个领域的转变以确保Booz Allen实现从云投资中取得成功。

他说:“你必须在网络安全和IT运营团队之间打下坚实的基础,”他强调,在整个企业内保持一致的安全运营有助于发现和降低风险。

同时负责安全工作的Stone表示,Booz Allen的安全运营此前是由三个基于基础设施的部门组成的:一个支持本地基础设施,另一个支持云,第三个支持公司的软件即服务平台。

他说,尽管所有这三个团队都向同一个领导汇报,但是每个团队都为自己进行了优化,导致出现了不同的“烟囱”和技术效率低下。此外,彼此之间的差异也意味着安全团队需要做更多的工作来管理和减轻风险。事实上,这是一种“传统的思维方式”和碎片化的安全方法,某些工具用于本地部署,有些工具用于SaaS,还有一些用于商业云。

Stone说:“我们在共性、共同可见性方面苦苦挣扎,而且我们流失了太多的客户。”因此,他将三个基础架构团队合并为一个整合的基础设施和计算团队,“这不是本地环境&云”,而“更像是一项团队运动”——最初三个团队中的每个团队的工作人员都是跨部门的。接受过打破烟囱的训练,并作为一个有凝聚力的团队展开工作,才能够支持Booz Allen现有的各种基础设施。

Stone说,这项整合工作从2021年到2022年持续进行了大约八个月的时间,集成的基础设施和计算团队让他能够实现安全操作的现代化,以更好地适应公司的混合技术环境。

“我们的安全团队可以更好地整合,”这样,他们就可以解决整个基础设施环境的三合一问题,而不是解决每个独立孤岛对可用性、可靠性和机密性要求的安全操作。这使安全性更加有效和高效。

为了说明这一点,Store举了一个例子:“假设你的开源软件有一个很严重的漏洞。当你让不同的基础设施团队分头工作,彼此之间产生了一些‘烟囱’时,你就很难以快速地做出响应,发现和补救。”

但是,通过三者合并为一个集成的基础设施团队,安全部门能够在整体上使用通用的工具、统一的IT服务管理解决方案和一个配置管理数据库,从而提高及时发现和响应安全问题的能力。

责任编辑:姜华 来源: 至顶网CIO与CTO频道
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