太多传统企业所发起的项目总是未能在合理的时间框架内交付有意义的业务成果。Gartner 2018年的一项调查发现，“90%的企业领导人将数字化视为了头等大事”，但“83%的领导人难以在数字化转型方面取得重大进展”。
快速和持续的创新变化和更加知情的客户正在迫使公司拥有更加灵活的业务战略。现在，执行时间也缩短了，这会要求企业变得更加敏捷，并学会更少地依赖孤立的组织结构来实施他们的战略。资本需要重新被分配到客户驱动的计划和项目上。
波士顿咨询集团指出了导致大型企业转型计划失败的三个常见原因：
- 缺乏透明度。业务转型计划或项目的领导者对公司的战略没有广泛的视野，并且不能在他们所有的项目中对那些真正重要的项目进行优先排序。他们最终会有太多的项目需要分配资源。
- 交货周期过长。传统的转型管理方法会将项目推进到较长的交付周期中。在项目的早期阶段确定的不灵活的、持续多年的详细里程碑对于敏捷公司来说是不够的。在敏捷的客户驱动型企业的交付过程中，数字化转型计划的目标业务成果将会反复变化。
- 缺乏管理。最高管理层必须抵制把他们的关键职责委托给项目经理的冲动，项目经理应该负责的是计划、调整和问题的解决，但通常缺乏对组织发展战略的深刻理解。
在敏捷项目中引入EA
管理大型敏捷性的计划或项目需要两个基本组件。首先，需要一种结构化和严谨的方法来将数字化转型计划从构想阶段带到效益实现阶段。在管理层清楚地透露战略之前，就绝不应该开始执行计划。其次，需要频繁地重新校准计划，以适应交付过程中可能发生的环境变化。
为了交付这两个组件，企业架构师(EA)需要参与项目的所有阶段，从战略规划和财务到交付检查和衡量是否成功。
战略和战术
大多数公司都会在高管层面制定详细的长期战略，但他们往往无法制定出相应的目标，这些目标不仅需要更为精确，也需要更高层次的承诺。此外，许多公司可能也不会以足够高的频率修改其战略。企业架构师则可以帮助管理层在组织中更频繁地将这些战略传播和转化为更低层次和水平上的战术。企业架构师还可以帮助管理层为所有已列举的战略和战术建立起相应的现实目标，并且可以帮助调整敏捷项目中的目标和业务结果。
财务及优先权的确定
使用客户驱动的价值流以及可度量的业务能力是定义项目优先级的一种客观和方便的方法。随着时间的推移，这些价值流和能力会比组织结构图、流程、产品或应用程序要稳定得多。从客户旅程开始，如果使用得当，它们将能够确保分配给敏捷项目的人力和财力资源的频繁修订与客户驱动的组织所不断发展的战略和目标保持同步。
项目计划的交付
通过使用来自企业架构模型中的元素，企业架构师可以加速对交付和执行程序、项目和sprint所必需的需求、叙述和用户故事定义。此外，在大型敏捷项目中，还经常会出现冗余项目和子项目。而企业架构师也拥有必要的专业知识来检测它们。
项目交付的检查
在敏捷项目交付期间，企业架构师也应该参与进来，以确保敏捷交付团队的关键成员进行了定期检查:产品经理需要指示下一步应该做什么;系统架构师需要指出如何最优地完成项目;在SAFe®对工程师进行培训时，需要指明交付项目的最佳方式;而业务所有者也需要致力于所期望的业务结果，以及敏捷项目需要与之一致的相应目标。
成功的衡量标准
你最近开发的软件应用程序可能在99.99%的情况下运行良好，符合规格要求;你也可能已经在预算内按时交付了敏捷计划和项目。然而，你在实现业务结果方面依然可能会失败，并且你的项目的相应业务能力仍然可能在较低的级别上执行。在这种情况下，企业架构师可以帮助你找出问题所在，并找到适当的方法来确保这种情况较少发生。
架构和SAFe®
许多组织都在全速推进数字化转型，通常会使用SAFe®，并且发现在其团队中加入了企业架构师可以增加实现敏捷项目业务成果的可能性。
为了通过SAFe®的连续交付管道来支持价值流的精细化，敏捷架构需要随着时间的推移而发展，同时支持客户的需求，并需要避免与传统项目管理方法相关的开销和延迟。敏捷架构将能够确保交付系统的始终运行，尽可能地降低安装时间，并有助于将紧急设计引入到交付项目当中。
经过良好调整的企业架构实践可以被证明是对敏捷项目成功的良好补充，可以提高客户驱动型组织实现目标业务结果的可能性。
