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你为担任领导职位做好准备了吗?

任何希望成为领导者的管理者都需要根据职位的要求对他们的技能进行自我评估,并根据一些指标评估其领导能力。

作者:李睿来源:51CTO|2021-11-12 09:00

【51CTO.com快译】一些优秀的管理者不仅擅长自己的工作,还要具有巨大的领导潜力。可悲的是,这些管理者并没有投资和关注自身的成长。他们通常忙于处理日常管理工作的需求——解决生产问题、解决客户升级问题、从一个交货时间表转移到另一个交货时间表等,以至于他们无法培养成为伟大领导者所需的技能。

像其他管理者一样,他们认为如果工作做得很好,并且在公司工作了很长时间,他就会自动获得晋升的机会。不要责怪他们有这种想法。多年来,管理者可能看到一些才能并不突出的同事晋升到企业领导层。当你看到身边有这样的例子时,很容易假设自己也可以成为一名领导者。毕竟你认为自己比他们更好。如果他们可以担任这些职位,那么你也可以。

但对于具有如此巨大潜力的管理者来说,这是一种正确的想法吗?通过将自己与其他人进行比较,发现这些管理者并不是在追求卓越,而是已经接受了平庸。

他们没有意识到成为领导者并不是当前角色的延伸,而是一场完全不同的竞赛。领导者的思考、行动和领导的方式与管理者截然不同。领导者需要高度的自我意识——能够看到他们的盲点,接受他们知识中的漏洞,并避免像管理者一样思考,而是在更高层次上思考。为了变得更好,他们需要学习和实践真正伟大的领导者的技能、知识、行为、行动。正是对改进的承诺和变得更好的决心可以让管理者真正脱颖而出。

任何希望成长为领导者的管理者都需要根据角色的要求对他们的技能进行自我评估。只有自信,才能以开放和好奇的态度接受这个角色。培养领导者风格始终是一项正在进行的工作,并且没有终点,因为总是有更多的东西需要学习。但是认识到一些基本特征可以让你为担任领导者这个角色做好准备。

在你准备讲述故事之前,确保有适合的故事。管理技能经常被误认为是一种领导技能,因此不要犯这种错误。

那么如何知道你是否为担任领导者做好准备,可以根据以下时间四项措施评估自己的领导能力:

1.以更长远的视角看待问题

管理者通常以中短期的视角看待问题并执行日常任务,而领导者则以更长远的视角审视组织发展。领导者可能不直接参与解决问题,但会影响正在解决的问题。他们有效倾听,不断提出问题,并鼓励其他人也提出问题:

  • 我们是否解决了正确的问题?
  • 确定我们的精力和努力必须花在何处的标准是什么?
  • 我们如何确保其他人也在问这些问题?

领导者不会去解决具体问题,而是通过观察问题来引导他们的员工找到潜在的根本原因。虽然他们无法意识到影响其组织的所有问题,但他们对需要并值得关注的真实问题有着敏锐的洞察力。

使用更长远的视野进行操作的另一个重要方面是他们能够在不了解完整信息的情况下做出决策。他们可能不了解新产品线的细节,但有投资具有前途的高级创意的经验。他们可能不了解整体的产品开发工作,但有能力进行粗略估计以确定是否值得投资。他们可能不了解新技术的来龙去脉,但具有找到适合其组织的正确技术的技术能力。

正是他们自信的谦逊——这也是对自己知识的信心和提出正确问题的谦逊,使他们能够做出正确的决定,或者像知名心理学家亚当·格兰特在《三思而后行》一书中所描述的那样:“相信自己的能力,同时意识到自己可能没有正确的解决方案,甚至没有解决正确的问题。这让他们有足够的怀疑来重新审视自己的知识,并有足够的信心去追求新的见解。”

你可以提出以下问题来评估自己的这种能力:

(1)我是否有相关经验在没有完整信息的情况下做出决策?是否有项目和例子证明了我的能力?

(2)如果我不参与日常运营,如何影响我的团队解决正确的问题?我是否尝试过任何策略来实现这一目标?

(3)在培养这项技能的过程中遇到了哪些挑战?我学到了什么?

(4)要提高这项技能,我还有哪些差距?

(5)我打算如何提高这项技能?这清楚地阐明需要采取的步骤。

你要写下对每个问题的回答,并对自己的立场进行真正的自我分析。需要记住的是,即使你非常擅长这项技能,也总是有更多的东西需要学习。你总是可以做得更好。这绝不意味着你不能在没有完善这项技能的情况下担任领导者。但是,大量工作将帮助你为自己做出正确的决定。

在1~10分的评分范围内,你如何评价自己的这种能力?从组织中与你密切合作的其他高级人员那里收集这些数据。他们如何评价你?

2.以未来为导向

虽然管理者的任务是执行计划,但为这些计划设定方向的是领导者。

领导者着眼于超越组织的范畴来满足未来的需求。例如,如何确定下一步发展以实现更美好的未来?为什么要完成某件事,然后再考虑它的效率?如何使它变得更好?他们明白做正确的事比做正确地做事更重要。

正如现代管理学之父彼得·德鲁克在《有效管理者》一书中所写:“智力、想象力和知识是必不可少的资源,但只有有效才能将它们转化为结果。他们自己只对可以达到的目标设限。要合理有效,仅仅靠个人的智慧、努力工作或知识是不够的。有效性是独立的、不同的东西。但要有效也不需要特殊的天赋、特殊的才能或训练。练习有效性,直到它成为一种习惯。有效性可以学会,而且也必须学会。”

面向未来的前瞻性思维指导领导者如何思考和行动——决定要启动的新计划,确定不能产生价值且必须终止的项目,需要执行新战略的想法,必须通过创造力和创新解决的挑战,需要在难以处理之前立即解决问题,以及需要全新视角的决策。

他们的想法不仅限于新产品计划。他们还决定组织需要如何扩展以满足未来的需求。为了获得最大的运营效率,组织的结构应该是什么?需要雇佣什么样的人来填补知识和经验的空白?

你可以提出以下问题来评估自己的这种能力:

(1)我过去做过什么样的战略决策?其结果如何?

(2)大部分时间都花在什么地方——在日常执行还是思考未来?

(3)采取了哪些有助于组织成长的举措?

(4)如何在有效性(做正确的事)和效率(正确地做事)之间找到平衡?

(5)在培养这项技能的过程中,学习经历是什么?

(6)过去犯过哪些错误,可以采取哪些措施来提高这项技能?

管理者需要写下对这些问题中的回答,并进行真正的自我评估。再次以1到10分评分标准给自己打分,并从组织中的其他高级人员,甚至是管理者那里收集这些数据。那么他们如何对你进行评分?

3.有助于创造强大而有凝聚力的文化

人们仰慕领导者不仅是为了确定方向,而且是为了塑造文化。他们不仅通过语言传达信息,还通过肢体语言传达信息,例如面部表情、手势和眼神。

(1)当有人犯错时,他们会如何反应?

  • 糟糕的领导者会表现出他们的沮丧、生气、傲慢、责怪他人并表达他们的失望,实际上是在传达错误是不可接受的。他们创造了一种员工避免挑战、安全行事并隐藏错误的文化。
  • 优秀的领导者将错误作为一种学习的机会,让自己变得更好。他们可以公开谈论自己所犯的错误,分享有价值的故事和其他学习成果。实际上,传达错误和失败是成功的重要组成部分。他们创造了一种文化,在这种文化中,人们进行创新和试验,并将失败作为实施新战略的标志。

(2)他们如何处理分歧?

  • 糟糕的领导者将他们的想法与他们的身份联系在一起。他们不鼓励提出异议,并拒绝与他们的观点相矛盾的想法和意见。他们创造了一种文化,在这种文化中,人们不敢表达自己的意见,不会举手提问、分享想法或以其他方式表达导致集体思维的分歧。
  • 优秀的领导者接受分歧。他们在分歧中茁壮成长,因为这为他们提供了在将其付诸实施之前测试他们的想法所需的信息。他们创造了一种文化,在这种文化中,人们可以在心理上感到安全,可以分享他们的观点并重视意见分歧。但如果领导者愤怒地回应或者不屑一顾,那么人的安全感就会很快消失。富有成效的一个回应必须是欣赏和尊重,并提供前进的道路。

(3)他们如何做决定?

  • 糟糕的领导者会做出他们认为会受欢迎的决定或看起来不错的决定。他们没有使用框架来做出明智的决定和消除糟糕的决定,而是依靠判断和直觉。他们创造了一种文化,在这种文化中,他们的直觉将会导致灾难。
  • 优秀的领导者有勇气被人讨厌。即使一开始不受欢迎,他们也会做出看似正确的决策。他们鼓励每个人都让掌握正确信息的人参与决策,以帮助做出最佳决策。他们不会表现得像一名无所不知的人,而是通过说“我不知道”的方式进行引导。这些简单的做法可以邀请其他人对决策过程做出积极的贡献,从而打破他们组织中的孤立思维,让位于协作思维,从而更好地做出决策。

管理者提出以下问题来评估自己的这种能力:

①对组织的文化做出了哪些积极贡献?

②向员工传达了什么关于错误和失败的信息?

③是否鼓励提出不同的观点?上一次有人不同意是什么时候?是怎么处理的?

④做出更好决策的框架是什么?如何鼓励组织中的协作思维?

⑤有什么差距可以提高这项技能?

⑥过去犯过哪些错误,可以采取哪些措施使其变得更好?

管理者需要写下对这些问题中的每一个的回答,并进行真正的自我评估。再次以1~10分的计分标准给自己打分,并从组织中的其他高级人员,甚至是领导者那里收集这些数据。那么,他们如何评价你?

4.成为乘法领导者

管理专家莉兹·.怀斯在其著的《乘法领导者》一书描述了两种类型的领导者——乘法领导者和减法领导者。

她将乘法领导者称为天才制造者,这是通过参与来提高人们智慧的领导者。这些领导者不会试图成为人们关注的焦点,也不会担心他们看起来有多聪明。与其相反,他们从每个团队成员那里汲取智慧。他们在会议上倾听人们的发言,并通过授权员工自己找出答案来为他们提供空间。乘法领导者激发了他人的智慧,并在组织中创造了集体的智慧。

她写道,“他们让周围的每个人都变得更聪明、更有能力。乘法领导者将激发每个人的独特智慧,并创造天才创新、生产努力和集体智慧的氛围。乘法领导者能从他们的员工那里得到更多,因为他们是超越自己天赋的领导者,将其精力集中在挖掘和扩展他人天赋上。他们会获得更多的回报。乘法领导者不仅可以了解人们当前的能力,还可以扩展哪些能力。他们从人们那里得到的比他们所知道的还要多。”

她表示,减法领导者是另一种类型的领导者,他们通常非常聪明,思考所有的问题,但他们将会扼杀别人的想法,并通过大量反馈进行大部分谈话。他们自己做出所有决定,然后向组织宣布这些决定。他们对每件事都给出自己的答案,并且固执己见,将其所有精力都投入到向他人推销自己的想法和说服他人的执行细节上。其他人的意见对他们来说并不重要。

他们通常雇佣聪明的员工,但不允许他们独立思考。他们告诉其他人该做什么,做出所有重要的决定,当有人似乎失败时,他们会立即接管。他们专注于自己的智慧,试图成为公司中最聪明、最有能力的人,以至于扼杀了其他人的智慧和能力。他们没有充分利用员工的潜力,没有发挥他们的创造力和才能。

她在书中写道:“减法领导者的观点是基于精英主义和稀缺性。他们似乎相信真正聪明的人是稀有品种,而且他们自己就是这样的稀有品种。他们根据这个假设得出结论,认为自己如此特别,以至于没有他们的提示,其他人永远不会明白事情的真相。减法领导者的逻辑似乎是现在不明白的人将永远不会明白。因此,在减法领导者的世界中,聪明人没有假期!”

管理者需要提出以下问题来评估自己的这种能力:

(1)你是哪种类型的领导者——乘法还是减法?

(2)你的团队有多少智慧被你汲取并投入使用?

(3)你能做些什么来更好地了解其他人的技能和知识?

(4)你过去犯过什么错误,你可以采取什么措施来提高这项技能?

管理者需要写下对这些问题中的回答,并进行真正的自我评估。再次以1~10的评分标准给自己打分,并从你的团队(包括管理者)那里收集这些数据。那么他们如何评价你?

通过回答这些问题,你可以确定自己是否已经为担任领导者做好准备,或者在决定担任领导者之前还有哪些工作要做。高度的自我意识以及发现技能差距的意愿将帮助管理者为自己做出正确的决定。

结语

管理者根据以下四个指标评估领导技能:

(1)能够以长远的组织视图做出决策:即使你不参与日常执行,能否做出决策并指导你的团队解决正确的问题。

(2)以未来为导向:你如何使用战略思维技能来确定将决定组织未来的新举措。你如何为招聘和组织结构规划做出贡献?

(3)为强大的文化做出贡献:你的行为和行动如何为组织的积极文化做出贡献?你如何看待其他人的行为和行动?

(4)发挥乘法作用:你如何在组织中培养批判性思维技能并赋予团队权力,从而利用他们的才能并提高他们的水平。

原文标题:Are You Ready for a Leadership Position?,作者:Vinita Bansal

【51CTO译稿,合作站点转载请注明原文译者和出处为51CTO.com】

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