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如何理解制造业数字化转型

工信部部长肖亚庆在《学习时报》撰文指出:“对制造业发展而言,数字化转型已不是‘选择题’,而是关乎生存和长远发展的‘必修课’”。

作者:研行工业科技来源:今日头条|2021-10-06 14:42

据中国电子技术标准化研究院发布的《中小企业数字化转型分析报告(2020)》显示,我国89%的中小企业处于数字化转型探索阶段,仅有3%的中小企业处于数字化转型深度应用阶段。这两个数字凸显了当前中小企业对数字化转型的期望与困境。

实际的数字可能更低!

“当我们在谈论数字化转型的时候,我们在谈论什么” ?

我们怎样理解数字化转型,如何通过实践,让数字化转型真正创造效益、产生价值?这是值得信息技术服务商、制造业用户深入思考的课题。

顾名思义,数字化转型由“数字化”+“转型”两个关键词构成。这里我们先要搞清楚几个不同:

数字化≠信息化

现在很多信息化厂商习惯于炒概念,大力宣传“数字化”,实则新瓶装旧酒,卖的还是信息化那套东西。

信息化只是数字化过程中采用的工具之一。其主要通过软件系统以实现组织内部的流程优化、效率提升,仍属于管理提升的技术路径之一。比如,企业应用了ERP系统,只是解决了财务核算、进销存的问题;企业上了MES系统,一定程度解决了现场生产管理的问题……

通过信息化,我们把一个客户、一件商品、一段业务流程,以数据的形式,把物理世界的信息转变成数字世界的结构性文本。但这仅仅是对信息的数字化(Digitization),和转型不同。

数字化≠数据化

另一个认识上的误区是,企业软硬件系统、自动化装备、设备数据采集这些IOT手段应用后,获得了大量的数据,于是各种大屏看板、BI可视化俨然成为数字化的显性手段。

但这仍然只是业务状态数据呈现方式的不同。如果不能改变企业的业务运作方式、商业模式,数据化仍然只是“原材料”阶段,不能将其加工成为企业需要的成品,并创造增量价值,也不能称其为转型。

因此,我们认为,IT只能称为数字化的实践与创新,而非真正意义上的数字化转型。

数字化是“业务的数字化”,转型的起点是业务与IT的融合,不能脱离业务应用场景。数字化转型是在新技术加持下,对于企业战略、业务流程、组织能力与盈利模式的根本性变化,是能够最大程度去创造增量市场的一种新的业务机会与发展模式。

如何理解制造业数字化转型

数字化转型,转的是什么?

接触过一家生产印花设备的厂商,他的下游客户,对于整体生产效率是有迫切的提升要求,作为一个设备厂商,传统的商业模式就是交付设备,一手钱一手货。但现实情况是,产品同质化竞争严重,如何在现有模式上赋予新的客户价值,这个厂商希望能够从卖产品向卖整体解决方案转变,提供印花行业的一揽子软硬件生产解决方案,这就是一个典型的数字化转型需求。

再看我们熟悉的华为,下图是华为从2016年——2020年的收入构成数据。

如何理解制造业数字化转型

从中可以看出,华为运营商业务2017年占比首次跌破50%,这标志华为已经完成了阶段性转型,即保证运营商业务实现增长的同时,大幅提高企业业务、消费者业务的营收占比,实现To B和To C两条腿走路。

于是,当华为起家的运营商业务出现发展天花板时,消费者业务依旧能够让华为实现稳定的业绩增长。而自2019年,华为遭受美国制裁,消费者业务特别是手机业务受到重创,而企业业务仍在上升。

数字化转型形态

如何理解制造业数字化转型

这里用这样一张简图来说明制造业数字化转型的几种常见形态:

1 打怪升级型

提升自己的产品/服务竞争力,人无我有、人有我优,人优我廉(高性价比),在产品设计、质量、成本、交付效率等方面保证行业内的最佳优势。如很多德国的隐形冠军企业、国内的“专精特新”,常年深耕一个细分行业,但形成了市场门槛,仍能保持较强的市场竞争力。虽然有内卷的嫌疑,但也是进一步转型的基础,只有在本行业做到数一数二,才有转型的资本。

2横向赋能型

通过自身能力的提升,将在某一细分领域的能力,横向扩张到其它产业、细分行业,来不断增强自身的竞争优势。如美的电器,从空调起家,向全产品线延伸,发展速度超越了格力与海尔,成为白色家电最大的品牌。

3赢者通吃型

在现有产品/服务基础上,增加业务范围,扩大盈利空间,常见的是从单一产品向整体解决方案服务提供商的转变。如前面谈到的华为企业服务业务,向智慧矿山、智慧城市的扩展。

4华丽转身型

从原有的商业模式,跳转到新的商业模式,重新打造自身的竞争优势。当然,这种转变也是建立在前期的技术储备、品牌积淀的基础之上。如IBM从硬件厂商,向咨询服务提供商转变

从这些类型划分,我们可以看到,企业的数字化转型实际上是组织战略的一部分,数字化归根结底是要为企业的战略服务的,数字化只是战略执行的手段而已。因此,不能将其简单理解为信息化与数据化。转型的过程需要在技术的支撑下,开展系统性的组织行为。

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