这是一个非常老旧的话题，自沈阳机床厂1981年引入MRPII以来，近30余年过去了，信息化作为中国也起谋求发展，追求自身生存竞争力的一个快速升级利器，早已被广泛认同。

提到企业做信息化管理，企业IT经理，项目经理们基本认同一点：“不是为了信息化而信息化，和大多数的企业行为一样是为了企业长远利益，是为了企业管理水平的提高而信息化。”摆脱了为了信息化而信息化，这是一个很大的进步和追赶，可是我们国外同行们，却在提出为商业模式变革和为客户价值加速创新的信息化战略的时候，我们似乎还在一些基本问题上踯躅。

有读者可能会说，我们的信息化就是在磨合阶段，而且国内软件不好使，bug很多。我们的关键用户岗位人员跳槽严重，后续人员又要重新培养，从零开始。等于是递减规则，变动的越多，我们的信息化水平越来越趋于水平发展了。国内的ERP信息化应用，在思维上还在使用层面，而不是商业流程和战略匹配层面。2005年一次美籍华人企业主的沟通，让我非常深刻的两点：企业主亲自从美国飞到北京，来到我公司进行产品沟通；除去ERP内部整合之外，对于产品项目管理，直接采用目前非常流行的服务模式的在线软件来解决，所有选型，流程，企业主全程参与并制定策略。7年的信息化职业经历，我遇到的近百个项目中，大多数应用层面多在财务和供应链进销存层面，即使大型企业也不例外。

我们的企业在ERP信息化层面仍然不高的本质原因在于：企业主是否将此作为企业的核心战略落地的工具和途径来看待。

信息化阶段特征，我们在哪里?

国内大多数企业的ERP或者信息化管理，都将信息化作为提高管理水平的一个载体。换句话说，如果有别的手段能更好的实现这一目的，企业信息化本身可以说无需如此高调。

先看看国内的ERP为代表的信息化不同应用深度阶段。

第一：上线阶段。很多信息化项目停留在第一阶段，但是第一阶段是前提，如果没有第一阶段的成功，后面都是空谈。此阶段需要基本的业务流程的固化过程，并要对原有的作业流程进行或多或少的BPR的过程。但是大多数企业，在此方面，做的并不是很好，也是信息化过程中成本最高的。

第二：磨合使用阶段。作为信息化项目第二阶段，企业开始了对信息化系统进行日常应用，包括标准流程的遵循，基本业务控制点的使用，系统工作流的审批等等功能。此部分应用，很多是在第一阶段定义和确定的流程。大多数人的潜意识中，定下来的规矩不是用来遵守的，是用来打破的。上信息化，实际上就是反思我们做好按规矩办事，按流程来管理。

第三：持续改进阶段。此部分就是信息化更为高级的阶段了，企业内部已经形成了独立的流程管理部门，以及IT持续改进项目组，并在业务上依赖信息系统。定下来的规矩和流程，不但被遵守，而且主动的进行改进业务流程和作业，依附于信息系统，改进信息系统进行企业经营和业务的改进。笔者一位在食品行业的外企从事工作的朋友，专门进行流程梳理优化的工作，并负责将流程梳理、解决方案化。而后在公司内部进行宣贯，落实。从国内优秀的企业，比如联想和华为都纷纷设置流程主管、流程优化工程师等职位来专门负责内部业务流程和系统流程的衔接、固化、优化。但这毕竟是少数。