没有把CIO放在整个企业信息化建设的领导者位置上，自然也就体现不出这个角色的业务价值。

业务部门甚至企业高层都会有同样一种误读，项目开始之初IT部门花了很大一笔钱购买设备，引进人才，似乎花的都是冤枉钱。有的老总还抱怨IT的费用太高，只知道花钱，但是到底为公司创造了什么价值？业务部门人员也在说自己部门的事情更加关键，应该把资金投到业务部门。

谁来做这些决策？过程又是怎样的？作为IT部门的主管，CIO管理着很多软硬件，又该如何来利用这些资源？辛辛苦苦做的项目，不是被延迟，就是投入使用之后，用户有诸多抱怨。辛辛苦苦忙了一年，要向领导汇报自己以及整个IT部门的工作总结时，却又无从着手。

还有CIO不断地谈到，由于经济疲软、预算紧缩，直接影响到企业在软件、硬件设备以及系统建设上的IT投资，而不争气的是，IT项目的失败率却始终居高不下。项目的失败，有的是无法再向前推进，有的是即便上线也达不到预期的效益，毫无收益可言。

有一家公司的CIO就在为这些问题发愁，另一家公司的CIO则告诉他：“虽然你的这些问题很琐碎，但其实非常简单，答案就一句话—IT需要治理。”

治理，顾名思义，实际上是在商业环境下制定一套游戏规则，让每个人都明白自己在这个规则中处于怎样的角色，并据此来约束自己的行为。在一套完整的考核体系中，例如在IT项目建设的采购过程中，采购部门的考核是能为企业节省多少钱，如果预算是100万元，到底选择竞标10万元的供应商，还是选择竞标20万元的供应商，这就是采购部门的职责。

但并不说为企业节约的成本越多，采购部的工作就做得越好，而要看买入系统后，能为企业产生怎样的效益。10万元的系统和20万元的系统产生的效益是不一样的，因为前者的维护成本可能要高出后者许多，这些隐形的成本都要考虑在其中。所以简单地用一种招标、采购的流程来衡量采购部门的业绩的话非常片面，也不够客观，平衡的考核不该只看投入多少，而是综合考虑投入之后的产出。公开招标就是一个很典型的IT治理环节。

公司高层能够意识到，也很容易接受的一点就是IT管理。因为它实际上就是把IT的绩效管理和公司的绩效管理相结合，通过公司绩效管理来监督IT的执行效果。而IT治理则不同，它需要打破边界，实现融合，难点就在于从公司治理的角度，高层往往不愿打破边界，生怕因为责任的混乱，造成出现问题难以追究的局面。这样一来就形成了矛盾。如果这种矛盾无法打破的话，即便公司高层愿意进行IT治理，也会觉得无法下手。

归根结底，其实企业的各个部门有着共同的目标价值追求，但随着职责的分离，当这些落实在流程上，往往却差之千里。尤其当项目IT投资无法充分体现其绩效时，建设者和使用者各说各有理，推诿责任仿佛成了解决问题的办法，而不是互相信任，通过行动改变不理想的状态。