企业中的流程很多，可以分为管理流程和业务流程，而ERP只是E化了企业部分业务流程，是众多E化工具之一。BPM贯穿了ERP的前前后后。BPR与ERP的关系是个老话题了。小凌不必怀疑自己已经做过两次BPR的价值，可以想象，如果没有两次的BPR，ERP的实施也不可能顺利上线，并取得那么好的效果了。而且，对于小凌来说，BPR之路还远没有结束，可能还有第三次、第四次、第五次……从1990年哈默教授提出BPR的概念以来，通过十多年的理论研究和业务实践，人们也意识到流程管理不仅是“重组”大拐弯，流程的持续改进（Business Process Improvement,简称BPI）也是非常重要的。因此提出了阶段性重组BPR和持续改进BPI相结合的做法，并发展了流程运作的一套体系，称为流程管理（Business Process Management，简称BPM）。BPM与ERP是什么关系呢？企业中的流程很多，可以分为管理流程和业务流程，而ERP只是E化了企业部分业务流程（如采购、生产、销售、财务等），是众多E化工具之一。流程管理是从流程角度看企业运作的一套管理体系，其内容非常庞大。可以说BPM贯穿了ERP的前前后后，在这里我们重点讨论企业在上ERP前、ERP中和ERP后，流程管理需要重点关注的内容。

ERP前：系统梳理流程是重点

在信息化前，从业务运作和企业管理的角度对流程进行体系化梳理非常关键。其意义在于：

◆系统梳理流程，建立流程管理体系，规范业务运作，是企业实施ERP的基础。我们在实际工作中发现，企业往往会忽略这个环节，导致实施ERP的周期变长，难度增加很多，不得不付出很大的代价来补课。

◆识别和优化关键流程是ERP选型的重要依据，对于理清企业对ERP系统的关键需求至关重要。在案例中，没有小凌梳理的20多个关键流程，ERP选型不会那么顺利。在选型中，我们往往发现企业说不清自己要什么，就是缺了这个关键的一环。

◆ERP实施前，借助手工和现有系统实现部分业务流程的变革改进会在很多程度上减少ERP实施时业务变革的压力。企业实施ERP，业务上的变革无疑是巨大的，在实施ERP之前，使管理和业务人员尽早习惯于新的工作方式，对减少ERP实施给企业带来的阵痛是非常有好处的。在案例中，我们也能看到，至少部分新的流程已经开始运作，或者在思想上使业务人员产生变革，而不要把所有改变都“归罪”于ERP，事实上也为ERP的实施打下了很好的基础。