“以目前的实施效果来看，我认为虹信公司上马ERP的决定是正确的，通过ERP的实施改变公司很多干部和员工的观念，ERP本身不仅推动了企业的信息化管理，更加推动了企业规范化管理，当然还存在大量的改进工作，大量艰苦的工作还在后面，并不是说现在的成功就值得我们骄傲，考虑到虹信今后的发展，我们不仅要准备和运营商系统的对接，同时还要考虑到公司业务国际化的发展，以及上市的准备工作。”王峰如是说。

据了解，虹信公司总部在2007年10月上线的易飞系统包括财务总账模块子系统、合同与工程关联子系统、销售子系统已经固定资产子系统等13个功能模块。项目实施后，大幅度优化了原有管理流程，改变原有以合同为主的核算方式，建立了以工程为核心的管理与核算体系，有力的推动了“以财务管理为核心的经营理念”的落实。同时企业管理部罗航建副经理带领项目组建立了全国15个代表处的ERP信息网络，从工程勘测开始，直至工程完工，以及签订合同期间的物料使用和费用支出进行了全方位的记录和控制。北京、上海、广东、山东、安徽、江苏、辽宁、长春、四川等重点代表处的合同、工程、仓库物料与工程占用的单据可以由总部与代表处双向录入与审核，实现了总部对代表处经营情况的及时监控。此外，在今年上半年，公司企业管理部还针对虹信所在的行业特点，采取抓重点与精益求精的策略，在财务和存货这两个重要环节进行流程优化，大量减少库存与单据设置，简化系统操作过程，在充分满足部门信息需求的前提下，降低相关部门的工作强度。

“事实上，目前虹信建设的只是很基础的信息平台，现在的信息化系统还仅仅是一个简单的核算体系，并没有达到精细化的要求。下一步，我们要做的工作还有很多，我们要考虑如何将现有系统和人力资源有效的结合起来，同时还要覆盖到公司所有的代表处；未来虹信要通过现有系统建立完善的评价体系，并且通过这个体系考核员工；另外，我们现在做年终预算和年终的决算大概要做两个月，这其中还存在很多手工的问题，ERP系统如何与虹信目前的预算和决算系统有机的整合起来；除此之外，虹信现在对于市场信息的处理方式还很老旧，这样方式收集的信息并不准确，仍旧需要改进；最重要的，现在的信息化系统还仅仅是完成了基础的统计工作，关于分析和辅助决策的工作并没有解决。目前判断公司的经营运行情况的好坏仍旧依赖人为经验的判断，管理者参考ERP提供的基础数据进行人为分析，系统还不能做辅助的分析，更不能做辅助的决策和辅助的建议，但是依赖经验难免挂一漏万。”王峰对于目前的信息化系统的建设还有很多规划，“信息化是一个长久的工作，我们的信息化在虹信公司的发展中只是万里长征第一步，只解决了基础数据的统计问题，从目前的建设来看没有三到五年下狠劲的建设仍旧达不到比较好的水平。此外，ERP和ISO9000、14000、18000等质量体系，以及和国际的接轨问题也是将来我们必须考虑的问题。我们的目标就是明白企业经营的短板在哪，然后进行修补。”