千夫易找，一将难寻，ERP的困境，也是人才的困境。ERP要求企业的实施者既要懂响应的计算机技术，又要懂管理。尤其是企业的信息管理部门，他们的素质要求更高。当前，很多企业的现有人才远远满足不了企业的需求。因此，企业必须重视人才的选聘和挖掘。

ERP人才的获取，一是通过外部空降。聘请相关行业的信息管理工作主管虽然可能困难些，企业也要因此担一定的风险，但那无疑是一支捷径。除此之外，企业也应该重视复合型人才的培养。很多企业管理者常把信息管理人才当作一般的行政人员，没有把他们当作是企业来之不易的财富，这些人才在企业中的地位远远不及市场销售人员和产品开发者，造成信息管理人才的流失，对ERP的实施也造成了影响。因此，企业应该重视信息管理方面的人才，为他们提供一个合理的生存、发展空间，以便使ERP正确实施。简单地说，ERP人才分为三个层次。

最高端的是ERP高级人才。该层面人才包括研发人才和企业的 CIO（首席信息官）等。他们一方面要熟练掌握技术，另一方面还必须有丰富的管理经验，能将技术和管理紧密结合，将常规的管理技术与公司特点相结合。因此，高级ERP人才要有深厚的行业背景，因为对于企业信息化这个特殊应用市场来说，仅仅了解信息技术和软件产品是远远不够的，还需要了解企业管理方法、目标市场特点和企业的运营模式，以及企业所处社会的文化背景等。只有深刻理解企业的需求，才能提供有效的信息技术解决方案。

中间层面称 ERP中坚人才，又称ERP实施顾问。这类人才必须是技术和管理的复合型人才。从知识层面上讲，一名合格的ERP实施顾问必须有财务知识、计算机知识和管理知识;从经验上看，要有一定的企业管理实践，了解某行业企业研发、生产计划、采购库存、财务、销售、人力资源中的一个或多个管理过程。因此很多优秀的 ERP顾问不是计算机专业出身，而是从企业管理岗位上转行过来的资深行业专家。优秀顾问的年龄一般都在30岁以上，没有较长时间的ERP实施经验，称不上合格的ERP人才。

最底端的是普通应用人才。必须懂得ERP的基本原理，能够熟练操作和维护ERP相关工具。
降险原则七：制定计划是前提

很多企业实施ERP项目之初没有根据企业所在行业的特征以及目前的状况，制定一个完整详细的实施计划和实施范围，什么模块都想上，结果真正使用的都是很小的一部分。所以，有一个周详完善的实施规划，是保证高效完成这个项目的大前提。

企业需要从选型的时候就开始分析自己的需求，应该着眼于未来几年的发展计划，考虑在这期间经营管理需要什么样的工具来辅助;然后再和最主流的ERP平台比对，用科学的方式把系统分解为不同的功能，再看看哪些是经营管理所必需的，哪些是可有可无的，哪些是对整个业务没有什么影响的，按比重进行打分。在这些基础上，最终确定企业的实施范围。

从优化整个供应链价值流的角度简化ERP系统组织结构的设计。构成ERP系统的主要元素有：组织结构、基础数据、业务流程、控制参数和交易数据等，而组织结构的设计又是影响ERP系统实施和运行的最关键因素，组织结构的变化可能要求ERP系统的重设计和重实施。

公司组织结构的设计当然是从利润最大化、快速满足客户需求等企业目标出发，如何来优化企业运行当中的物流、资金流和信息流。为了更形象地说明这一点，就以XX集团为例。在XX集团各子公司的设计和分工上将子公司分为四大类：研究院、制造公司、采购公司和销售公司等，包括供应链上的产品开发、原材料供应、生产制造、销售和分销等四个环节。为简化组织结构的设计，笔者认为在采购公司、销售公司暂时不要走物流（即库存），先在制造公司实施完整的物流系统，等一期实施完毕再实施采购公司和销售公司，这样可以简化ERP系统中有关物流的设计，减少供应链上的供需循环，减少信息流的传输途径，并有利于减少库存量，降低供应链的“牛鞭”效应，使供需信息和库存信息更透明。

重点关注影响ERP系统集成的控制参数，而不是分散的计划和控制数据。ERP系统的最大优点是其信息集成的特点，某些系统控制参数的设计影响着业务流程和信息的集成，项目实施过程中必须给予重点关注;另一方面，为了扩大ERP系统的使用面和使用功能，软件公司在开发和设计ERP软件时，在集成功能的基础上往往还会开发出一些对个别部门或许有用的小功能，这些小功能对某些行业可能有用，而具体到某个企业却不一定实用，过分注意这些小功能的实施和使用，会分散项目组的实施精力，延长项目实施周期。

ERP系统的设计和运行主要有两条主线：以管理会计为核心的物流、资金流的集成和以供需平衡为核心的物流、信息流的集成，在实施ERP系统时，也主要是关注影响这些业务集成的控制参数。