的发展战略，构建合作伙伴生态链。这在金蝶的发展史上是浓墨重彩的一笔，那次渠道会议对于金蝶的发展而言，其意义不亚于中共历史上的一次具有对于中国发展深远影响的历史性会议，因为它吹响了金蝶分销大发展的号角。如果你参加过野外拓展活动，玩过“七巧板”游戏，你也许就会明白我的感受：“无论在什么时代，都必须明确自己公司的方位和定位，如果你没有明确的使命感，你就必须找到一个更有使命感的公司与之合作；如果你有使命感，你也不要谦虚，必须发出明确的信号告诉整个行业你的领导者地位，否则行业就会处在无序状态。因为，若没有方向，就没有协作和互补。”
2004年的渠道伙伴大会在珠海召开，主题是“创造变革、全面超越”。2004年6月，金蝶在北京发布KIS产品品牌，掀起了管理软件的普及风暴，而竞争对手在半年之后才喊出管理软件进入普及时代的口号。最重要的是，KIS是一个全分销的产品，从2004年起，金蝶所有直属机构不再直接销售KIS，在这一利好政策的激励下，金蝶迎来了分销业务的第二个大发展、高成长期。目前，很多核心伙伴正是因为抓住了这一发展契机而高速成长起来。
2005年的渠道伙伴大会在东莞召开，主题是“渠道细分，专业增值”。2005年6月，公司选择首都北京作为专业版的产品发布会所在地。如今的专业版真正成为当时预言的杀手级产品，这是公司对低端市场的一次战略性亮剑，“剑锋所指，所向披靡！”后来，我多次跟Robert提起这一款产品在金蝶KIS产品家族的战略价值，如果没有当时公司高层的大力推动，就不会有专业版的今天，也不会有这两年KIS的新业务增长点。
2006年的渠道伙伴大会在大连召开，主题是“决战蓝海，共赢天下”。这一年，集团将渠道部升级为一级部门。这是一个重要的信号，它标志着公司将会对分销业务给予更多的政策、资源的倾斜。不仅如此，在3月份，公司更是分拆出专门负责KIS产品和营销业务的小企业事业部，分销部门的人数得到了空前的扩张。公司“产品领先、伙伴至上”的战略成就了金蝶在管理软件行业领导者的地位，金蝶通过合作伙伴生态链计划，大力发展咨询、销售、培训、实施、服务和增值开发伙伴，点燃软件行业的渠道烽火，也让行业更多的存量资源发挥了巨大价值。这个策略将金蝶1500名家分销伙伴、2万名金蝶和分销伙伴的员工、50万家金蝶客户、每天200多万名软件使用者和上千万名从业者的核心利益连接在一起，奠定了金蝶作为管理软件产业链领导者的地位。
近几年的伙伴数量和分销业绩都实现了５倍速的增长，分销收入成为公司的主要利润来源。回顾这四年，原渠道部总经理冯颉认为，关键做了两件事情：第一件是构建了一个有竞争力的分销管理体系，尤其是分产品、分等级的升降级机制，在渠道内改变了大锅饭现状，引入了竞争机制，即便遭遇到2003年的SARS危机，分销业绩非但没有受到影响，反而因此超额完成业绩，并实现同比增长85%的奇迹，分销团队也因此获得了集团总裁奖。于是，马尔代夫的美丽沙滩上迎来了金蝶分销路上的领跑者；第二件事情是让分销规范落地，实现分销业务的垂直管理，分销部门自2005年开始推动分销业务信息化策略，在Robert的大力支持下构建了MOP平台。如今，这个平台已经成为集团营销业务的关键运作平台，2007年负责这个平台的跨部门的信息化组织也因此成为年度优秀团队，重要的是，MOP是从分销业务线开始规划完善的。
|
服 务 CIO 推 进 信 息 化 
