多种领导方式
调研结果显示，在“未来CIO”必须具备的关键品质与能力排行榜上，领导力高居首位；平均每10位受访者中就有9位认为它是重中之重。虽然领导力的重要性显而易见，而且做起来仿佛也不难，但实际上CIO在现实工作中的表现却并不尽如人意。
首先，CIO必须具备技术领导力。匹兹堡大学医疗中心（University of Pittsburgh Medical Center，下称UPMC）的CIO丹·德劳鲍夫（Dan Drawbaugh）认为，未来的CIO应当能提前3至5年预测技术和发展趋势对所处行业的影响，特别是对本企业的具体影响。德劳鲍夫自己就在尝试摸清8年后的技术发展趋势。通过准确地预测未来趋势，CIO就能发现如今应该投入使用何种系统和工具。他还表示，CIO们应该善于选择长期技术合作伙伴。
德劳鲍夫以网络融合（network convergence，指采用单一网络实现语音、视频和数据服务）为例阐述了他的观点。他说：“我们在三四年前就预见到网络融合将会流行了。”当下很多CIO对技术发展趋势缺乏长远的战略眼光，在升级企业网络的时候仍停留在见招拆招的“战术模式”。德劳鲍夫说：“如果像他们那样做的话，要让自己处于有利的竞争地位就很难了。”
另外，CIO还需要具备业务领导力。CIO领导力中心（Center for CIO Leadership）的执行董事哈维·科佩尔（Harvey Koeppel）认为，CIO在与其他C级高管沟通时应当尽量使用平实易懂的语言，和他们发展对等关系，从而推动业务议程。成立一年的CIO领导力中心是一个主要由IBM公司资助的非营利性组织，执行董事科佩尔曾任花旗集团（Citigroup）消费者部门的CIO。
CIO有机会推动企业的项目议程，因为他们身处当今商业界最重大的趋势——数字化和全球化的前沿阵地。科佩尔说，未来商业界的动力来自于无所不在的联系和对全球资源的自由访问。目前许多企业的各部门之间都缺乏“横向一体化”（horizontal integration），这在将来是行不通的。他认为，具备技术专长并且拥有精明商业头脑的CIO们责无旁贷。
许多CIO觉得自己被排除在重大决策的门外，领导才能的缺乏也许就是症结所在。在我们的调研中，只有1/3的企业经理认为CIO“积极参与”了公司的重大决策，该比例与去年相同。自认为“积极参与”了决策的CIO也只占到30%，而去年这个比例则为38%。
高科技随时待命
在“未来CIO”的重要品质排行榜上，紧随领导力之后的是执行能力。许多IT组织一向以善于拖后腿而著称。不管这种看法是否有失偏颇，但在我们的调查中，人们对CIO执行能力的渴求确实从某个侧面反映出了IT执行效率的低下。不过，这其中也存在更层次的原因：如今企业的每个新营销项目或削减成本的流程变革都要依赖于IT，所以人们对CIO的执行力尤其看重。
进步医疗公司（Progressive Medical）的CIO安吉罗·马佐科（Angelo Mazzocco）声称，5年前他连参加新业务计划初期讨论的资格都没有，但现在的情况可大不相同了，“企业的任何计划都包含了技术因素在内”。进步医疗公司主要向医疗保险公司和自我保险雇主提供医疗设备与服务，马佐科正在试行一种业务实现系统，将设备和药品直接销售给雇主的现场诊所，这是一种在大公司中日益流行的新兴商业模式。马佐科说：“是大客户们推动我们迈进了新的领域。”他不仅参与了公司内部C级高管对该项目的初期探讨，并且还从IT的角度阐述了自己对项目可行性的看法。
正如进步医疗公司所展示的那样，企业可以通过观察IT部门应对新项目的能力来评估其运作的效能。其中涉及到的一个重要衡量标准，是新项目开发费用与现有系统和应用程序的维持费用之间的比例。很多CIO的革新意识不强。我们的调查结果显示，企业平均有70%的IT预算是用于维持目前的业务运作，而剩余的30%则用在新项目开发上。去年，这一分配比例则是64/36。在进步医疗公司，由于马佐科“有意识地想让尽可能多的人参与新的开发项目”，他的IT团队最近实现了60/40的分配比例。
惠普公司(Hewlett-Packard，下称惠普)的CIO兰迪·莫特（Randy Mott）则做得更为大胆，他正试图将此分配比例缩减到20/80。莫特的IT变革涉及到大型数据中心的整合以及应用程序的合并。他的做法部分是出于惠普公司的营销策略，因为该公司会定期派莫特外出参加会议充当“传教士”的角色。但不可否认的是，他身上的确有其他更多CIO应当具备的素质：大胆、敢于冒险并且执行有力。
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