我还记得公司执行总裁吴乐进先生在
ERP启动大会上说的那句话：
ERP是一次管理层面的变革！在这个过程中，既然是变革，我们一定会被迫放弃现有的一些观念、规则、方法和关系，尝试和接受新的观念、规则、方法和关系。任何变革都要经历一个过渡阶段，这个阶段是最充满不确定性、最迷茫的阶段，因为旧的平衡已被破坏，新的平衡还没有形成。因此这一阶段是最痛苦也是矛盾最激烈的阶段，同时也最具有创造性的阶段，
ERP的实施也是在这个阶段进行，不对
ERP实施所赖以成功的变革进行策划和管理，只做技术的工作，不做人的工作，只关心流程变化，
ERP能成功实施的也只能说是个例。我时常提醒我的部门和项目组，不要把
ERP的实施看成只是信息部或者项目小组的事情，否则，项目实施是不可能成功的。
ERP诸多失败案例表明，在选择了适合自己企业的系统之后，大部分就不是因技术方面的问题，而是不注意做好全员推动、培训和接受的工作。变革其实也并不可怕，我想过不了多久，由
ERP项目实施所引发管理变革的讨论就会在公司范围内展开。
下午，我把KEY USER小组成员的课外作业通过OA系统发布出去了，希望学员抓紧时间结合流程上机操作反复练习，只有先熟悉系统操作，才有可能做到把系统和业务流程结合起来，通过比对，提出流程优化改善的建议。再者，KEY USER小组成员都是所在部门的种子选手，部门以后的培训工作同样离不开你们，你们现在是学员，系统上线前你们就是教官了。周末项目组将会对你们课外作业的完成情况进行抽查，并将抽查结果计入项目考核成绩，所以希望你们务必重视。对于项目培训，项目组的策略是以点带面、星火燎原¬，首先是种子选手的培训，各主要部门负责人也将很快一起纳入KEY USER的培训范畴了，对企业中高层领导的培训是
ERP项目实施十分重要的一个关键环节，在培训中潜移默化的使企业领导以改革、创新的高度上去认识
ERP的实施，认识到
ERP不仅仅是一个IT技术项目，而是具有先进管理理念的管理模式，
ERP的实施将推动企业管理观念的更新。其次是种子选手向所在部门终端操作者的培训，由于涉及面大操作者多，培训工作量也很大，加强对终端操作者的培训是为了确保录入数据的真实性、准确性，因此需要有计划地针对财务、业务、采购、仓储、物流、生产、经营计划人员，进行贯穿于
ERP系统实施全过程的培训。
ERP项目的实施牵动着各个部门，为了保障
ERP系统顺利推行，项目小组在晚些时候将向公司领导提出建议：
1.
ERP维护和使用工作列入公司年度经¬济工作重点，将制定完善的工作计划，并监督考核工作计划的执行；
2.
ERP使用将作为公司中层干部年度政绩考核的重点之一；
3.修订和完善
ERP维护的工作程序并纳入管理制度中。
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