多种成本控制方式据上海媒体最新报道显示，在沪日资企业每年人均薪资涨幅超过10%，而平秀静介绍小原¬机电的员工薪资涨幅则还要超过这一幅度。对于制造业来说人力成本的逐年上升，现已正成为影响企业生存的重要因素，而原¬材料上涨、人民币升值等因素对企业成本上升的影响更为显著，面对成本上升这一现实，平秀静表示：“小原¬机电的成本控制意识，先由高层渗透到中层，再由中层渗透到普通员工中，这样成本控制的结果可以说是全员参与”。
小原¬机电在成本控制有一些具体策略，一是加快推进中国化进程，上海小原¬机电大部分原¬材料原¬先都是由日本直接进口，现在，小原¬机电在保证品质的前提下，逐渐加大了对国内原¬材料提供商的采购。再有就是加大员工培训，提高员工效率，小原¬机电所有员工定期绩效考核，员工的个人能力是绩效考核的重要部分，而奖金和薪资浮动直接与绩效考核的结果相挂钩，这样最大程度上调动了员工培训的积极性。平秀静说：“自动化程度较高的制造业相比劳动力密集的制造业来说，人力成本所占比例相对较小，但并不能忽略这方面因素，日本国内制造业企业中人力成本非常高，用现代化机械去取代部分人力也就成为了必然，而在国内一方面是要提高机械化程度，另一方面则是要通过培训提高现有人力的熟练程度，而对于小原¬机电来说，由于拥有上海和南京两个工厂，这也使得同样工种可通过两个工厂的比对不断完善定额工时，从而使人力的使用达到最佳效用。第三就是对外部资源的利用，小原¬机电在大量招聘技术工人时，并没有直接从社会上招聘成熟的技术工人，因为这往往意味要付出较高的成本，而是与高校直接进行合作，由高校定向为其培养技术工人，这些经¬过培训的学生在毕业后就直接具备了上岗能力，这也大大降低了小原¬机电再培训和雇佣社会上熟练工人的成本。
信息化构建健康体系平秀静曾经到日本总部参观，日本企业管理规范所达到的精细化令她留下了深刻印象。小原工厂的现场操作人员的工作台上都会详细张贴着操作人员的资质说明，公司目标、质量目标甚至会体现在操作台电子屏上，产量目标更是会细化分解到每个人。
这样的管理精细也被在中国的小原机电两个工厂所采用，小原¬机电现在推进国产化进程当中，每一项产品的应用都会经¬过反复的试验，确定下来的东西一定经¬过多方面的论证。除此以外，公司研发部门的新品首先要经¬过研发部门内部讨论，然后与包括采购、销售、服务等各个相关部门共同进行会议，听取各方意见，只有可行性、品质在各个部门都没有意见后，产品才会上市，此时的产品已经¬趋于完善，但只做到这点还不够，小原¬机电甚至邀请外协工厂的技术人员和客户一起参与进来听取意见，以使产品做到更加完善。
不仅仅从制度上使企业做到更加规范，企业的管理规范与信息化的实施同样密不可分，小原¬机电选择神州数码作为其信息化合作伙伴，平秀静介绍：“神州数码的标准化服务体系以及持续发展能力是我们选择它作为信息化合作伙伴的关键。”由于有过一次失败的信息化教训，小原¬机电在选择新的供应商时，更加看重供应商提供后续服务的能力。在小原机电南京厂建设完毕后，平秀静牵头做了小原¬机电的五年的长期信息化发展规划，这其中最重要的一条就是在选择信息化相关软件产品尽量要从一家选购，平秀静解释，这样做一是为了未来集成起来比较容易，另外还避免发生各软件厂商扯皮的现象。
时至今日，易飞
ERP、PDM、工作流、条码系统等都已经¬在小原¬机电得到了成功深入的应用，这与当时小原¬机电中长期的IT发展计划的提出不无关系。2006年底，小原¬机电的苏州厂新购一套易飞
ERP系统并成功实施上线，做到了与上海厂的数据共享，现在平秀静可以随时轻松登入两个工厂系统，查询相关数据，另外，这些数据也可以通过日本总部提供的格式要求及时进行汇总，汇报给日本总部。
在整个信息化项目的实施上线过程中，小原¬机电的信息部并没有去强制推动，而是非常注重公司内部的沟通，在每个系统上线前都要将公司原¬有流程与系统流程进行比对，同时召集各个部门对要修改的流程进行讨论，经¬过讨论的流程就要作为确定的方案无条件的进行执行。平秀静认为，无论是上线前、上线中和上线后，信息部所起到的沟通作用都是非常重要的，不仅局限于部门内沟通，还包括各部门间的沟通、与公司高层的沟通和与软件厂商沟通，只有这样才能形成不断反馈问题并将问题解决的机制，这样才能够使信息化的应用越来越深入，信息化也真正才能成为企业的管家。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
