作为制造企业，您是否存在这样的问题？生产混乱，客户天天催货，生产计划频频改动,生产流程的能力配备不均衡，造成严重的瓶颈工序；人员流动大，生产品质得不到保障；生产出来的产品卖不出去，没生产出来的却急着要
在原材料普涨，劳动力成本逐年增加的今天，中国的制造企业或多或少面临着上述问题。中国的生产制造企业眼看着微薄利润被各种大幅增加的生产成本一点点吞噬掉，而日资企业以管理规范而著称，日资企业又是如何依靠高效的生产管理体系来应对市场竞争的呢，要打造高效的生产管理体系，提升企业的核心竞争力，从而实现企业利润最大化，日资企业又采用了哪些手段，增加了哪些部署呢？
本期日资企业信息化管理专题采访了制造业较发达的中国华东地区的三家日资企业：小原机电、田岛工具及嘉利特荏原¬泵业，这三家企业在信息化方面各有特点，通过采用信息化软件，日资企业的精细化管理能力在企业中得到了进一步的体现，更加可贵的是这些日资企业在选择信息化软件上并没有迷信外资软件，而是选择了本土软件进行应用，这也更体现出了这些日资企业在企业经¬营管理上的务实，而这种务实的精神也成为其不可替代的竞争力之一。通过采访,我们发现面对人力成本、原¬材料成本等不断上升的趋势，日资企业并没有惊慌失措，而是采用了多种有效手段来降低成本，将成本提高对企业的影响降到了最低，日资企业的信息化管理给我们带来了一些启示。
企业规模及相关情况
小原机电的好管家
文/孙文亮

小原上海有限公司(以下简称小原¬机电)的行政管理部部长平秀静最近心情都很不错，前不久小原¬机电得到了丰田公司颁发的成本贡献奖，作为世界一流的汽车厂商丰田公司的汽车焊接设备供应商，小原¬机电对这个奖项极为重视，因为不仅仅是日本丰田公司，现在世界各主要汽车厂商中所采用的与汽车焊接相关的设备30%以上都是由小原¬机电提供的，而中国国内的汽车厂商所占比例则更高，这个奖项对于小原¬机电的其它客户显然也有着充足的说服力，显然小原¬机电可以协¬助丰田有效降低成本，对于其它汽车厂商同样可以。
想客户之所想
面对汽车行业激烈的竞争态势，控制成本恐怕是如今各个汽车厂商首要考虑的因素，日本的丰田公司就是控制成本的典范之一，当通用、福特这些汽车巨头们为市场份额挤的头破血流的时候，市场份额和产值并不占优的丰田却悄悄地在利润上超过了美国三大汽车巨头的总和。同其他CEO不同，镀边捷昭的成功所仰赖的是那种“挤干毛巾上的最后一滴水”的极端成本控制方式，在他从张富士夫手中接管丰田之前的五年间，他为丰田节约了惊人的100亿美元，正是这100亿美元保证了丰田利润额的持续上升，并一举在利润上将同行业其他公司远远甩在了后面，以至于让美国《商业周刊》发出了“汽车行业正被日本统治着”的惊叹。
当我们看到丰田所取得的卓越成绩时，我们不难想到丰田的成本控制是对于整个供应链的成本控制，而不是仅仅对自己的开源节流。小原¬机电就是丰田公司整个供应链上的重要一环。“我们与这些世界级的汽车厂商都有着良好的合作关系。”平秀静说出这番话的时候显得很轻松，但是这样的良好合作关系是多少供应商所梦寐以求的，小原机电又是如何做到的呢？
汽车焊接这个焊接行业下面的分支行业的也许规模并不大，但这也同时意味着企业如果在管理、技术、质量、服务各方面都做的好就有机会获得较高的市场占有率。小原¬机电认为客户与供应商之间的关系并不是建立在简单的买与卖上，小原¬机电自成立起就将自己的利益与客户紧密联系在一起，要从真正意义上做到这点其实并不简单，以丰田公司举例除每年要对供应商有一个综合质量、交付等各方面评比外，还会对供应商提出成本下降的要求，评比不合格就要被淘汏¬，供应商成本不下降同样也会被淘汏¬。而仅仅是面对客户的成本下降要求一条，大多数制造企业的管理者听到就会头痛不已。而小原¬机电面对这些要求，首先就客户提出的降价要求进行评估，另一方面也以成本控制为动力，从内部再挖掘潜力。小原¬机电认为只有这样，才会让企业的成本结构更加趋于改善，在这个过程中小原¬机电也伴随客户一起成长，并与客户形成了更加紧密的合作关系。