不久前在《AMT前沿论丛》上看到一篇 “IT部门要向战略层面转化”的文章，这个观点是现任浙江省物产集团公司CIO徐云彪博士提出的，这个观点不仅仅立足于公司的信息化发展战略上，同时也对IT从业人员，IT部门的业务管理职能提出来了要求，并阐述了未来的工作思路。这家企业信息化的建设与发展已经做好了长远的规划，并且与企业可持续的发展战略相结合，还对IT部门以及从业人员的职能转换和个人发展愿景做了定位。我们可以清楚的看到，这时CIO是作为一座桥梁和纽带，将企业的信息化成功与IT部门从业人员的个人成功紧密的联结在一起。

本期案例中IT人员的离职原因主要是受到了不公正的待遇，实际上这点在现实的企业中并不少见。作为制造业企业的三大核心“营销、研发、制造”才是企业赖以生存和发展的基础。IT部这个新生事物大家都感到很陌生，甚至大多数人从内心认为这个部门只是可以协助解决些上网或简单硬件问题。其二企业领导大多是由营销、研发或制造行家提拔，因此对这几个部门也就更加了解，不免会吃些“偏饭”。第三，作为三大核心的部门，所带给企业的效益是明确的，而IT部门所带来的效益往往并不好衡量。

面对这样的现状，企业的高层又如何做到一碗水端平呢？首先就要给IT从业人员或者这个IT部门重新定位，制造企业高层可以把企业中的部门化分为三类。

一类是管理流程方面的岗位，如战略、计划、监控方面的；第二类是核心流程方面的岗位，这些岗位从客户具体需求出发从事能够使产品和服务增值的工作，如营销、研发、制造；第三类是支持流程方面工作的岗位，例如典型的有财务、IT和人力资源部门。应该说这三类从业人员是制造企业人力资源中的核心，这些员工在企业中是相辅相成，缺一不可的。

那么，CIO又该如何定位自己在企业中的责任呢？

一是CIO不管是空降兵还是在信息化上线成功后聘任的，在掌握了企业中各种管理流程的前提下，不仅要在当前的责任、权利、义务上展开思考，更是要从单纯服务职能向管理流程改进建议的方面转移。

二是CIO要从企业信息化战略的角度来寻找信息化的立足点，ERP是一个集成化应用的平台，借助这个平台是否可以考虑与PDM集成？是否可以借助这个平台实施SCM或CRM?是否可以对OA深化应用，是否可以考虑拓展B2B的电子商务服务？信息化并没有终点，CIO如何带领IT部的人员扎实的推进各项工作，是企业领导所希望看到，是获取公司高层给IT人员做定位的最大资本。

三是如果在短期内不想拓展信息化其他方面的业务，就应该依靠现有平台作深入应用。比如：针对系统提供的一些数据，结合各业务部门的需求主动到业务部门处调研，看看业务需求和高层需求，根据自己的专业知识并结合系统功能，构建一些自定义的管理报表服务于业务部门，给高层提供参考或决策之用，比如现在自行开发的跨数据库自定义报报表，水晶报表等。