追寻事物发展的脉络，向来有明线和暗线两条线索。托尔斯太有句名言，幸福的家庭都是相似的，不幸的的家庭却是各不相同的。三露的失败是因为ERP软件的水土不服，导致项目半途而废；哈药的失败是因为ERP实施服务提供商的突然兵变，引发项目中途停止，这都是明线。而暗线就象文章的布局，一开始就埋下了伏笔。三露失败的暗线是，在98年的时候，无论是对于用户企业还是实施服务企业来说，ERP的认识还远未成熟，双方在合作ERP项目时，大家对ERP的认识还不是特别深刻，仍然停留在"计算机管理信息系统硬件及软件"层面。因此，ERP是技术项目，更是管理变革。哈药的暗线是什么？利玛的突然兵变引发项目中途停止毕竟是偶然事件，但是，在哈药选择实施服务商时，从汉普、汉得等的一些熟悉Oracle产品的老牌著名咨询公司竞未能入局，而缺乏Oracle产品的实施经验的公司却能够中标这件事中，就已经埋下了哈药失败的定时炸弹。究其原因，不是决策层对事物的准确判断出了问题，就是因为其中存在不便明说的东西。

其实，有时候想想，企业领导作出一项决策考虑的更多的可能是技术以外的因素，所谓决策其实就是对一种力量的放弃和对另一种力量的妥协，那么是放弃技术妥协政治，抑或放弃政治妥协技术，这显然已超出了信息化的技术层面。

3、谁愿意承认失败？

在AMT的信息化论坛上，一位咨询顾问向公众发出征集失败案例的帖子中称， ERP实施的成功率不高，而企业有宁愿把牙往肚子里吞，这种现状已是不争的事实。一些大型企业的高层和基层的口词相差很大，媒体的报道也截然不同，因此希望得到有关这方面的具体案例。

然而回贴者却寥寥无几。

失败既有显性因素，也有隐性因素。项目实施过程失败的原因一般显而易见，显性因素为主。所以案例公诸于世，报道中的企业也不用避讳，可以指名道姓，三露和哈药即属此类。应用失败的原因除了显性因素之外，更多的原因隐而不现，甚至暗藏"猫腻"。这样的案例很少见诸报端，即使有报道，也是隐姓埋名，以"某"代之。个中原因更为错综复杂，非局外人所能了解，可谓只可意会不可言传。

ERP对于企业来说，还有另外一层含义， ERP代表了当今先进企业管理模式，是企业管理现代化的重要标志。在大家争相标榜如何实现企业现代化管理的今天，如果承认ERP的失败，就等于承认自己管理水平的落后。"上了ERP系统，吹还来不及呢，还会自己到处宣传实施失败。比如说ISO9000的实施，难道就100%成功？大家还不都在吹自己的企业通过了XXXX认证？"(源自AMT《为什么实施失败的企业没有人跳出来喊冤》)于是家丑不可外扬，大家彼此心照不宣，三缄其口。