企业信息化是一个关系全局的事情，ERP更是一个长期过程。从选型、调试、试运行、实施到运维，该由谁来领导，谁来推动？

最初，这是一个由“信息部门主导”的过程。因为他们对IT技术最了解，也能选择适合企业的信息系统。一般来说，根据竞争对手的情况，针对本企业的业务需求，信息部门提出一个相应的解决方案。如果领导同意，业务部门也没有异议，这个项目便可以实施开发。

但是，由信息部门主导的信息化项目，很难得到业务部门的支持。他们认为，技术人员很难做出业务部门真正需要的方案。有些系统不仅没有减轻业务部门的工作量，反而还增加了不少烦琐的程序。

其结果是，项目迟迟不能启动，或者进展缓慢。最终还得一把手强力推进。

因此，很多专家或顾问提出应该是“一把手”工程。信息化失败的风险较大，“一把手工程”可充分引起“一把手”的重视和支持，降低风险。而ERP往往与管理改革、流程重组以及权利再分配等紧密相关，关系复杂，需要协调各方面的利益。如果“一把手”来推动就会顺利得多。

但是当安全生产、减员增效、环境保护等等都是“一把手工程”时，他到底有多少精力来参与信息化项目呢？

也有人提出，既然是信息化建设是为业务部门服务的，就应该让业务部门来主导。但是，业务部门往往从各自部门利益出发，而不是从企业全局出发，提出相应的业务需求。如果部门需求有所变化，就要求更改系统或重新开发，这对企业的信息整合和系统整合带来更多困难。

ERP咨询顾问何元的观点却有所不同。他认为，实施ERP不是哪一个部门、哪一个人的事情，而需要一个项目组来共同完成。项目组织的合理与否决定了ERP项目的成败。

在何元所服务的客户中，他要求企业实施ERP的项目组至少由以下几位组成：核心业务人员、业务部门领导和信息部门人员。

其中，核心业务人员最能理解并表达业务部门的需求，比如销售、财务、研发等每个部门都要出一个业务骨干；业务部门的主要领导，如部门主任或负责该部门的副总，他们拥有决策权，由他们拍板决策；信息部门全程参与，一方面，他们理解ERP系统的功能，并进行知识转移。另一方面，他们把业务部门的需求转变成IT语言。

这应该是一个企业的ERP项目组织架构。他们与厂商派出的实施顾问充分沟通，共同合作，推进ERP项目。