管理业务人员：希望能减轻自己的工作，但又不损害自己既得的利益，否则会想方设法进行阻挠；

IT技术人员：希望借此能提高在企业的地位

由ERP实施失败的案例中，我们可以发现，这些实施ERP失败的企业，高层领导对ERP的认识往往不足，他们对整个实施未负起全责，而将其委让给信息部门或某个职能部门，结果因涉及到企业上层问题时难以解决。并且，实施人员的考虑过于简单，往往重点放在硬件（包括系统软件）环境的建设上，更关心的是选用何种网络体系结构、计算机设备、技术上达到什么水平，对应用软件常一带而过、轻率从事，导致整个系统无法运转，这样，计算机的能力被过度夸大，生产自动化的思想被照搬过来，其结果措伤管理人员的积极性；

因此，ERP的实施，必须有人的思想变革。
反思之六、对信息咨询企业的思考
随着计算机的迅速发展与普及，企业对计算机的应用观点也发生了很大变化，开始只重视硬件投入，软件也需购买，软件投资比重越来越大，目前许多企业已意识到软件特别是应用软件是整个应用的核心，这种观念的转变花费了近二十年时间，但总的模式基本还是用户直接与计算机厂商接触，最终应用的好坏，取决于厂商的技术水平、服务水平、“良心”和自身的水平，因此选择一个良好的合作伙伴是业界提醒用户的首先问题，然而绝大都数用户不是行家，只能通过媒体、考察相关企业和厂商的自我介绍来判断，最终选择的结果往往是听天由命，导致花了钱未办好事。
近年来，企业改革进程的深入，迫切需要利用ＩＴ技术来全面提高企业和管理水平和竞争实力，应用软件从单项发展为综合，应用软件的实施更加复杂，它既涉及到技术本身更涉及到企业的组织机构、管理模式等，这些完全依靠企业和厂商就难以解决，而信息咨询企业则是解决软件实施的最佳角色，这类企业既懂ＩＴ技术、又知企业管理和市场，既是双方的中间人，又是整个项目的组织者和协调者。因此可以相信，未来信息咨询企业的前途非常光明，然而这类企业目前在中国这样的环境生存难度也很大，原因有：
．中国素有“万事不求人”、“家丑不外扬”的特点，企业小而全就是具体反映，而咨询企业在应用实施中必然要深入企业的方方面面，这对企业来说难以接受；
．观念改变有一较长的过程，目前企业对投资硬件、软件和它们的服务费可以接受，但对咨询服务、应用软件实施费用的投入难以接受，延用引进过程自动化时思想，以为只要安装调试完就可生产效益；
．咨询企业自身也存在一些问题，信息咨询企业无论在组织模式、动作方式上均深受西方思想的影响，而其咨询的对象则是深受东方思想影响的企业，其结果往往出现双方在认识问题、工作方式、工作节奏等方面存在较大分歧，而导致咨询失败。
这些问题固然存在，但随着现代企业制度推行的深入，干部的年轻化、知识化，特别是近年来MBA的流行，借用“外脑”已逐步被接受，因此未来留给咨询企业的是更多的机会；同时也需要咨询企业自我完善，既能认同企业现状，又能逐步引导企业。