近年来，有效的推进SCM、ERP应用是企业进行管理变革和提高竞争力的必由之路，已经被官、产、学三方形成共识。然而，就国内目前实施过ERP的3000余家企业来说，总体应用效绩并不理想，成功率不高，没有达到人们预期目标。关键是缺乏进行有效的ERP项目前期准备工作。

企业管理基础是否扎实大量的研究与实践表明，ERP是一种基于供应链管理的现代企业管理思想和方法，而ERP项目则是一个企业管理系统工程。ERP好像一把双刃剑，应用成功能明显提高企业的管理水平和生产力水平；应用失败则会给企业带来很大的困惑和阻力。由于我国尚未实现工业化，广大企业仍长期处于一种传统、粗放的管理状况，管理水平不高，管理基础不扎实、业务流程不规范的问题在国内企业中普遍存在。因此，企业一定要面对新经济时代和我国入世后带来的挑战和压力，立足于管理创新，进行管理模式变革，真正实现企业管理模式转变为基于供应链和价值链的先进管理模式。同时还要通过实行BPR，实现企业组织从"职能型"向"流程型"转变，把原来各个职能部门分散的活动用流程优化的观点关联起来，以确保企业在建立ERP系统前有一个科学、规范和严格的管理基础。

企业需求分析是否明确大量的ERP项目实施案例表明，企业在全面分析自身管理基础的前提下，能否明确、清晰地提出自己对ERP项目实施的需求和通过ERP项目实施要达到的目标，这是ERP项目前期准备工作中举足轻重的主要问题，也是项目成败的关键。目前我国实施ERP的企业可以分为三种类型：第一种是一些企业完全受上级和行政命令驱使推进企业信息化建设。这种企业在ERP项目开始前没有需求分析，实施目的不明确，整个实施过程都处于被动角色，一般来说鲜有成功者。这种企业约占30%。第二种是一些企业自身对ERP的原理和作用，以及带来的实施效果有所认识。他们有一些项目需求分析，但缺乏有效的分析和深度。同时也不清楚ERP项目的实施范围、实施深度、实施过程和实施风险。这类企业如果能很好地与专家和服务商进行互动式的沟通，通过沟通提高认识，逐渐完善ERP项目需求分析和方案建议书，那么这种客户的成功率是较高的。这种企业约占60%。第三种就是那些创新意识很强，全员素质和管理基础都较好的企业，他们一开始就能提出明确的ERP项目需求和实施目标，而且有一定的分析和量化指标。显然这为成功实施ERP打下了良好的基础，项目成功率自然是很高的。这种企业约占10%。