这是个长期争论不休的问题。有很多文章对这个问题做了详细的论述。有一种观点认为他们的观点是，ERP只不过是管理的工具，应该为管理的模式服务，不能强调让客户适应自己的产品。ERP要成功，就要仔细研究具体客户的需求。但也有人持反对意见。他们认为客户的业务流程不完善，是造成含有先进管理系统的无法实施的主要原因，因此在实施ERP之前，必须对现有的业务流程进行改造。其中最为邪乎的一种说法是：ERP厂商提供的产品就好比是标准版的衣服，如果自己穿着不合适，是因为自己的身材不标准，因此，应该先穿上这件标准衣服，然后不断地锻炼身体，最终练成一副标准身材，衣服就合身了。为了增加锻炼的自觉性，这件标准版的衣服的材料可以用钢材，身材不标准的只要穿上，就特别难受，于是就会主动加紧锻炼。看到这里，把我们吓了一跳，幸亏现有的服装商还不知道这种理念，要不然我们就可能整天被钢筋铁骨箍得透不过气来。作为软件开发商，我们有百分之一千的信心造出这样的衣服，只怕客户还没有试穿，就望风而逃，顺便带走了我们的饭碗。

3、领导重视问题。

在这个问题上，大家的意见相当统一。接受领导，听从安排是我们长期的工作习惯。一位国外著名软件公司的中国公司总裁讲了一段很有意思的话，大意是，在美国，公司和政府的关系是纳税人和服务人的关系，只要按章纳税，服务员不会管你的事情。在中国则是领导和被领导的关系，政府应该关心公司的经营状况，而公司应该经常向领导汇报自己的工作，听取领导的意见。中国的现实情况使我们大家都深刻地认识到，办任何一件事得到领导的支持是多么的重要。ERP项目的实施也不例外，如果能够得到客户和软件公司的领导的双重重视，事情总是好办些。很多人都将领导重视作为成功实施ERP的最重要因素之一，甚至干脆总结为ERP就是“一把手工程。”

4、软件本身问题。

这又是一个分歧严重的问题。一种论点认为，企业管理有其共性，ERP产品的主要任务是满足客户80%的需求(不过没有解释剩余的20%用什么方法实现)，因此，ERP软件首先应该是一种在深入研究管理模式而开发出来的产品。另一种说法，则正好相反，认为任何企业的管理都有其特点，ERP管理软件是为了适应和突出这些差异，而不是采用千篇一律的管理模式，使个性冺灭，因此，无论如何ERP软件都是针对某个企业的项目，具备项目的所有特征，不存在什么ERP产品，ERP就是一律都是项目。

5、实施技术问题。

无论认为ERP是项目的还是产品的，都基本赞成对ERP项目的实施过程采用项目管理方法，比如采用项目经理制度，量化的管理方法、规范化的实施步骤，比如现场调查(或曰企业诊断)、整理业务流程，然后提供实施方案，或编写程序，同时加强培训。还有很多具体措施，比如应该统一规划、分步实施、逐渐整合等。