时间到了2005年，经过半年多时间的打造，PCB ERP第一个版本就完成了，我们也正是拥有了第一个客户T公司，很明显我们的第一个版本完成的功能仅仅是PCB 企业最基础和核心的功能，但是同样需要一个完整的实施过程，我们内部进行了会议，开始决定如何成功在T公司上线新系统，最终，经过群策群力，我们给出了如下切实可行的实施计划。

PCB企业信息化的蓝图已经在自己的脑海中挥就，ERP无疑占据信息化的要津地位，公司上线的时候，上下对它都很关注，我们主要进行了数据预输入，两套帐同时运行，当整个订订单循环均准确无误地完成的时候，我们才松了一口气，记得当初由于一个报表数据不准，上线时刻我们加班通宵时常发生的事情，当看到企业受益于一套新的神经系统时候，成就感油然而生，一旦上线完成，企业的基本业务运作是离不开ERP的督导的，各级主管通过ERP能够及时监控企业运作情况，记得PMC主管对WIP报表经常拍转到后期的褒奖，原因只是该报表成了他的真正好帮手了，每天出货计划在哪个工序上，哪个工序生产存量多少，报废多少，需要补单多少，一切尽在掌握了，这种生产过程的信息化更让中层企业管理者耳聪目明，游刃有余，把握全局，了然于胸。

2005年的下半年无疑是收获的时节，经过长达2年的准备和努力，新版的PCB行业ERP终于问世了，我的心情就象十月怀胎一朝分娩的母亲那样欣喜万分。一经上线就急着征求各方使用者的意见，其实我们是为母公司服务，正因为这个原因，我们听到的大都是褒奖声音，说什么都是新系统比旧系统好用，功能更强大之类的话语。

判断一个企业ERP上线是否成功有好多数字可以判断，但是我觉得在多好的数字无法反映出各级使用者心中的感受，其实他们的想法和需求才是最最重要的，每个使用者都从自己的角度提出建议就表示系统已经开始用上了，如果使用者很少反馈建议，很可能表示应用情况不佳，反而有时候意见越多说明使用劲头越足，当然，你也要会分辨哪些意见可以改进，那些意见只能是意见，合理化引导用户，少作许诺，多做积极的宣导。

第五年 ：2006 困惑

2005年我们的PCB行业的ERP产品推出来了，经过市场人员的努力马上找到了一家地址在东莞的客户，D公司，是当地一家规模较大的二层线路板企业，我们踌躇满志，公司委派我全力实施这家公司的ERP，这家公司是当地规模较大的PCB企业，对信息化的要求很强烈，

经过多家公司的选型，他选择了我们的产品，据说他看重我们系统的强大管理能力和覆盖全面功能强大的管理报表，这对于中层管理者更好地管控工厂各个业务流程可谓如虎天翼。

其实该公司也是我们的第一家外来客户，我们也不敢大意，同样，派出了精兵强将的实施队伍，我们的期望颇高，希望打响对外开拓第一枪。
接下来是磨合呢，业务流程的磨合，系统的磨合，曾经一度让我们陷入困惑，当好在我们挺过来呢，真的不容易，从更深的层次看，为什么ERP实施这么难呢?可能是我们的实施方法论有问题?还是我们的产品不够成熟?或者是其他原因，我们仔细研究，SAP的实施论，用友的实施论，我们也曾有过借鉴，我们的系统在业务的灵活性和扩展性上确实还有待提高，

虽然是同一个行业，但其实每个企业的特点还是大不相同，该公司生产相比较是简单的，以二层板为主，或许我们的系统对他们而言显得太复杂呢，我们的默认选项是多层板，BOM和工艺流程卡的建立都想到复杂，需要多次培训，效果并不容易，他们公司的信息化基础是很差的，可以说是一穷二白，我们现在对他们是信息化启蒙， 或许我们应该给他们一个精华版本来实施效果或会更好些，这是后话，只有经过磨合才会知道双方的真正需求，但是项目进度总在延迟呢，口碑减低呢，发现的问题也是越来越多，到底是谁之过?我们在总结，我们希望能对症下药，及时解决问题，我们需要对外客户服务完美的“处女作“。