从EAM到ERP在统一编码的基础上，北方联合电力从2005年3月达拉特电厂试点开始，至2008年3月包头第三热电厂的验收，共完成了所有（13个）发电厂的生产管理系统BFS++、实时数据库PI的实施工作并全部进行了实用化验收。
据赵丽萍介绍，BFS++是西门子电站自动化解决方案中EAM（企业资产管理）部分，其主要内容是电站设备管理、维修管理、物资管理、工程管理、运行管理、文档管理几部门。
对发电企业而言，减少库存、降低维护费用、合理安排停机和检修是实现电厂成本最小化和利润最大化的关键。而EAM系统正是以资产、设备台帐为基础，以工作单的提交、审批、执行为主线，以提高维修效率、降低总体维护成本为目标，将采购管理、库存管理充分集成的信息管理系统。
在北方联合电力公司，“BFS++项目的实施引入了一种全新的生产管理理念，改变了原有的一些生产管理模式。”赵丽萍说，“传统单一的生产系统由此转变为生产与物资、生产与资金、生产与台账文档等的有效关联，实现了生产管理与成本管理的统一。”
在电力企业信息系统一体化的趋势下，EAM虽然在一定程度上实现了一体化，但其涵盖的业务单位有限，在这种情况下，
ERP重新引起了电力企业的注意。
2000年以来，电力企业对
ERP项目的上马就已经开始，但2002年以来的电力改革给电力行业带来了巨大的冲击。当时，大多数电力企业都由于受复杂的外部环境影响，暂缓或停止了
ERP项目的准备。如山东电力、辽宁电力、湖北电力等。
在电力企业逐步走向市场的情况下，EAM系统作为实现企业广义
ERP的子系统，开始受到电力企业的高度重视。
“不过，
ERP和EAM是两个不同的系统，EAM具有较强的现实意义，但随着电力体制改革的不断深入和电力市场的形成，
ERP是必然选择。”在6月底的“2008中国电力企业信息化发展高层论坛”上，赛迪顾问能源产业研究中心常务副总经理路琨说。
路琨认为，
ERP与EAM解决问题的层次不同，同时鉴于实施基础、实施条件、资金投入等因素，比较切实可行的建设模式是先EAM后
ERP。
正是基于这样的考虑，北方联合电力在建设EAM的同时，于2005年底正式签约SAP，确定了企业管理整合服务方案。此次，北方联合电力采用大集中的方式，在全公司范围内实施了SAP的
ERP项目，并与生产管理系统BFS++实现了集成。
ERP的实施，实现了北方联合电力公司资源的有效统一和整合，实现了流程的优化和再造，同时建立起公司级发电物资库存系统，全面预算管理也实现了资金的前端控制。
ERP系统与EAM系统的集成，实现了从生产需求到物资采购再到资金支付的一体化管理。
变革也要讲方法
在2000年以前，信息化建设在电力行业中并没得到一些企业领导和专业管理人员的认可。那时候，电力企业的领导总是以信息化投资大，看不到实际效益来否定电力信息化。
当信息化开始对电力企业生产、管理经营的支撑范围和深度发生飞跃，信息化也给电力企业的生产、经营和管理带来了巨大变化。
这种情况下，一批专业技术和管理人才成为电力企业信息化的主力军，电力企业信息化建设开始与电力企业的管理密切相关，与电力技术发展和生产流程操作紧紧相连，原本不受重视的企业CIO也逐渐成为带动企业变革的引擎。
赵丽萍对此深有体会，不过大环境的好转并不代表所有的企业都能够在信息化建设上一帆风顺。回顾北方联合电力公司的信息化发展历程，赵丽萍也总结出了自己的一套经验。
赵丽萍认为，要保证信息化项目的合理性和严肃性，必须以公司文件的方式下达；要取得主要部门和各电厂主要领导的绝对支持，信息化部门的协调力度要大，主动意识要强；信息化资金一定要集中使用，统筹安排，电厂不能自行建设信息化项目。
在项目管理上，对于某一单项，要求一定要有头—有过程—有尾，对应的项目实施要有启动—检查评估—验收，对一个电厂的验收要让其他电场专业人员全面参与，验收时对主要部门及领导进行操作考试。
信息化建设中，人的因素至关重要，因此，在北方联合电力的信息化建设过程中，公司要求各电厂统一性的要求不是停留在纸面上，而是注重管理上的细节，做到一套软件，一个标准，一个队伍，并且定期集中交流以对照标准。为了强调信息系统使用主体的重要性，北方联合电力公司充分发挥使用人员在项目实施过程中的作用，把业务部门推到了最前面。
培训方面，多元化的培训方式成为北方联合电力公司的重要特点，公司着重在电厂项目的启动、检查、验收的过程中融入对各方面人员的培训。
赵丽萍还认为，信息化建设中，除了加强公司内部的协调和管理，更要加强与实施商的共同成长。无论软件或硬件系统，注重培养多个实施商，这样可以使得公司信息化项目实施速度加快，并能够保证后续维护的正常开展。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
