大约20年前，他还是一个研究欧洲中世纪的历史学家，希望能有机会领导一家不论什么类型的企业；大约15年前，他在美国获得了MBA学位后从比利时搬到了拉美地区，用他历史学家的批判性思维方式管理着一家跨国公司在当地的分支机构；大约5年前，他回到比利时担任爱克发·吉华集团（Agfa- Gevaert Group）的投资关系官；大约一年前，他来到了中国，负责这家集团在亚太地区的业务向一个全新商业模式的转型。他就是亚历山大·德布隆（Alexander Deblond，中文名金得龙，下称金得龙），现任爱克发医疗集团（Agfa Healthcare）亚太区的首席财务官（CFO）。

一次复杂的整体转型
金得龙是2007年初到岗的。一上任，他就面临着一次复杂的整体转型。
由于整个影像业正从传统的模拟技术向现代的数码技术转变，爱克发·吉华集团作为这个市场上的一家重要企业也面临着巨大的转型挑战。集团有三块业务：印艺系统（Graphics）、医疗(Healthcare)和专业材料(Specialty Products)。由于这3块业务的商业模式大致相近，集团原来一直依靠下属的大型胶片工厂为这等3大部门提供相似的产品。但现在，印艺系统部门和医疗部门的业务开始向不同方向发展，前者更专注铝制印刷板和相关技术，而后者开始从放射科胶片快速转型到IT技术，两者的业务从根本上开始出现差异。
“举例来说，在爱克发医疗，我们在传统胶片业务的基础上，必须更多地聚焦在和IT技术相关的以项目为导向的业务上，特别是在亚洲，”金德龙告诉《信息周刊》。“在财务、采购和供应链等方面，我们必须依靠非常灵活的内部支持流程。我们不仅将要把后勤规模压缩到最小规模以支持整个公司的转型，而且，要有非常灵活的内部管理流程来响应来自不同商业模式的需求。”
金得龙上任前，爱克发集团在亚太地区共有11个分支机构，每一个分支机构都是一个法律实体，对外代表整个爱克发集团的印艺系统和医疗部门。金得龙的任务，就是要按照不同业务分拆这些法律实体，印艺系统将继续在原有的公司框架下运营，而医疗业务将独立出来，在7个国家和地区设立新的法律实体。
金得龙介绍说，新架构中的后勤部门，包括财务、会计、信贷管理、采购、供应链、销售管理和信息与通讯部门（ICS），根据计划将是一个非常小的部门， 由7个国家或地区中6家机构的27人组成，采用清晰的、全球统一的流程来整合所有业务。“对我们公司来说，这是一个非常大的转变。在亚太，我们一定要确保完成这次转型。但我们的资源有限，总部又离我们很远，所以，我们非常希望能有一个在管理转型方面具有很好经验的合作伙伴，”他强调说。