给CFO看得懂的数据凌宇翔在公司已经是副总裁的级别，相对于其他企业里负责机房建设、维护的IT主管来说，由于职务级别比较高，会在项目的协调、运作中带来许多便利，但他同样表示，在大大小小的投资审批中，自己的团队一样需要向首席财务官（CFO）提交一系列符合公司财务模型的投资回报（ROI）评估数据。
他举例说，一项关于能源使用效率的改造项目，他可能需要计算出改造前后机房供电密度的变化，例如从改造前的每个机柜1.5千瓦，提高到改造后的每个机柜2.5千瓦。而不同的供电密度在市场上又有不同的租金价格，这就直接影响到公司的收益。然而，机房的租赁合同往往一次签订数年甚至数十年，期间租金的变化幅度会受到合约的限制，因此，改造后公司的收益并不能马上获得显著的变化，甚至在短期由于投资的增加会造成单位面积成本的上升，从而造成短期收益的下降。因此，凌宇翔还需要提交公司收益的变化曲线，计算出收益水平回到改造前状态需要的时间，而当超过这个时间后，公司的收益将超出最初的水平，为公司带来增量收益。有了这样的数据，公司财务部门就能够计算出这项投资何时能够收回成本并产生盈利。
不过凌宇翔坦言，这样的工作不是由一个人来完成的，甚至不可能完全由公司内部人员来完成，还需要借助于第三方机构的帮助，也即“专业的事情应该留给专业的人来做。”
而这一点，在记者对业内其他专业人士的采访中也得到了支持。中国惠普有限公司（HP，下称惠普中国）企业计算及专业服务集团首席技术顾问朱伟雄认为：绿色计算ROI的评估是一项极为专业的工作，其复杂程度并非普通用户所能承受，即使是本土第三方咨询评估机构，目前也鲜有能符合国际标准的，而他所谓之国际标准就是能源和环境设计先导（The Leadership in Energy and Environmental Design）标准。
另外，早年曾任国内某连锁卖场首席信息官（CIO），现就职于富基融通科技有限公司流通研究院的林菁则认为，对于几乎所有的大型IT项目，单凭一己之力对IT项目的投资回报进行准确评估，都是比较困难的。
而且“以零售业为例，只有超大型的、有顶级咨询公司［如国际商业机器（IBM）等］做后盾的项目，在规划中才可能包含投资回报的内容，但这不是出自CIO，而是出自咨询方。”林菁对记者如是说道。他认为，这主要有4个方面的原因：一是项目规划很难做到非常细致，所以评估缺乏准确度；二是IT项目的推进，如同为一辆正在行驶的汽车排除故障，甚至好比是在改装一辆高速行驶的汽车，存在相当多动态的不可测因素；三是要有较广而且较深的知识覆盖度；四是对企业、对业态、对行业有较深刻的理解，拥有权威性。
因此，实力雄厚而又经验丰富的第三方咨询团队更有可能成为ＩＴ价值评估市场的主力。“不过，CIO中也必定会有出色人物，但如果真的达到既能做ＩＴ规划，同时又能做评估的层次，企业就很难留得住了。许多大型企业上了大型项目之后，IT精华人员的流失已经是一种常态了。”林菁表示，平心而论，能做评估的确实是高档人才，也是市场的稀缺资源，留在企业内是浪费资源，到行业中去能发挥更大的价值。
要有人为评估结果负责
在记者的相关采访中，有不少不愿透露姓名的企业IT工作人员反应，许多时候，IT项目投资回报的评估只是流于形式，“水分很大”，往往以争取到财务部门的资金支持为目的，而事后究竟是否能达到当初评估的投资回报则无人关心，更无人对此负责。
为了解决这一问题，一位不愿透露姓名的资深IT人员在其博客中提出两条建议：一是对项目进行分类，并非所有项目都需要进行ROI的评估；二是对企业评估制度的设定进行完善。
首先，在这位资深IT人士看来，支持公司战略的大项目和日常优化的小项目，都是无需进行ROI评估的。前者属于“老板项目”，对于执行层面来讲，做ROI评估可以说是在知道结果的前提下倒推项目价值，纯粹多此一举。即使要做评估，也建议高层管理团队亲自进行。而对于数量众多而规模和影响力都很小的小项目，只要在预算上进行总量控制就可以了。
而对于介于上述两类项目之间，无论是投资规模还是其带来的收益都不算小，但其必要性又不像战略型项目那么明显的项目，就是ROI评估的重点。而要让这一类项目得到客观的评估，则需要在制度上进行一些完善。他指出：“只有让评估者对ROI评估的结果承担责任，才能引导ROI评估的良性循环，并通过数年的实践和经验的积累，不断地提高评估的准确性和客观性。”
而这两个方面，在GDS公司都得到了实践上的印证。凌宇翔透露，在GDS公司，小规模的常规性投资基本不需要做很复杂的评估，一般都能得到财务部门的批准，只有规模较大的项目才需要做上述复杂的评估工作。同时他也表示，公司内有一套比较完整的制度，用于约束评估结果的执行，以及事后的责任归属。不过，凌宇翔认为，之所以有一些企业的ROI评估流于形式，不仅仅是制度上的问题，还是一个体制上的问题，他觉得，完全市场化运作的企业更有可能将ROI评估工作做到实处。
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