一是企业在大型信息化建设项目实施之前需要成立一个由业主方高层管理者，外部专家顾问等组成的信息化建设推进领导委员会，该委员会成员对信息化建设项目需要有一定清晰的认识，并具备足够的管理层次和协调能力，并由该委员会负责全面指导信息化建设项目实施的推进、管理和进度控制。

领导委员会受第三方监理组成的质量委员会监督，而监理方的职责重点是针对信息化建设项目实施过程进行监督并针对实施中存在的问题提出改进建议。

二是与其在大型信息化建设实施中引入监理方来监督实施过程，不如在信息化建设项目实施前展开咨询工作，通过咨询方对企业的信息化建设需求进行全面的梳理和把握，对信息化建设相关管理人员进行有效的信息化培训，提升这些人员对于信息化建设项目的正确认识和理解，并由咨询方提供一个针对后续信息化实施项目的完整解决方案和科学的项目管理方法。

对于第二个问题，我们需要对信息化监理项目的运作模式进行一个深入地分析。信息化监理的模式有三种：咨询式监理、里程碑式监理和全程式监理。

咨询式监理模式

所谓咨询式监理，是最简单的一种监理模式，只对业主就企业信息化过程中提出的问题进行解答，其性质类似于业务咨询或方案咨询。这种方式费用最少，监理方的责任最轻，适合于对信息化有较好的把握、技术力量较强的企业采用。

里程碑式监理模式

所谓里程碑式监理，是将信息化建设项目划分为若干个阶段，在每一个阶段结束都设置一个里程碑，在里程碑到来时通知监理方进行审查或测试。一般来讲，这种方式比咨询式监理的费用要多，当然，监理方也要承担一定的责任。

全程式监理模式

全程式监理是一种最复杂的监理方式，不但要求对信息化建设过程中的里程碑进行审查，还应该派相应人员全程跟踪、收集项目实施过程中的各类信息，不断评估实施方的实施质量和效果。这种方式费用最高，监理方的责任也最大，适合那些对信息化建设不太了解、技术力量偏弱的企业采用。

目前来看，老宋采用的信息化监理模式是全程式监理，这种模式固然能够为信息化建设项目的成功带来更有效的保障，但同时也使监理方不再是一个项目监督者，而承担了大部分信息化建设项目组织和协调的工作，进而也产生了监理工作量较大，对监理方协调推进能力要求高、监理推进阻力增加、建设项目总体成本增加等问题。

因此，我们建议曲主任可以考虑将监理工作模式从全程式监理模式转变为里程碑式监理模式，将监理方的职责定位从建设项目组织者和协调者的角色改变成单纯的项目监督者角色。同时能够建议业主的高层领导参与到信息化建设项目推进工作中来，最好能够推动业主成立一个适合信息化建设项目需要的项目领导委员会，让该委员会承担更重要的项目组织协调和推进工作。