翁沧南 陕西计用信息技术监理有限公司总监理工程师

宋总监所碰到的难题确实比较少见，一般而言，作为项目的业主单位，自己投入了资金，在实施中都会成立专门的项目小组，安排专门人员来监督、协调、配合承建方，保质保量地把项目做好，规避投资风险，确保投资效益。很少有立了项，投了重金，找到了施工单位，在开始施工时却忙于其它的工作。这种事情让老宋给碰上了，真的让老宋为难了。

宋总监所监理项目的所在单位领导，既然在信息化建设项目实施时聘请了监理，说明从主观上还是希望把信息化建设事情办好的。但在对信息化建设监理的认识方面可能有误解。

认为请了监理，就可以将工程建设过程中所有的事交给监理方全权处理了，就可以不加管理了；甚至认为，化了监理费，就是让监理方来承担工程有可能失败的责任等等。因而，在工程建设的过程中，尽量让监理方与承建方双方来处理进度、质量等问题，甲方尽量不介入。

如果是这种情况，建议宋总监应该找业主方的项目负责人或与监理公司高层领导一起，找业主方高层信息主管，向他们介绍信息化建设监理规范的相关内容，强调在信息化建设项目实施的过程中，在需求调研、方案设计、质量要求、计划进度、经费投入等各个环节，业主方始终是处于主动的支配地位，主动权始终在业主方。因此，工程的成败，责任的划分，负主要责任的，一般而论应该是业主方。

承建方负责技术方案的设计，按既定计划、质量要求进行工程施工。设计方案有问题，施工计划没完成，施工质量出了问题等，要追查承建方的责任。监理方主负责技术方案的审定，施工中质量把关、资金投入的审核及工程施工中的协调等工作。方案有问题没有发现，施工中质量关没有把好等，应追查监理的责任。

对一些决策性的、施工中的重要事件的处理，如设备材料验收，阶段性的计划及验收，隐蔽工程验收，有关设备、系统参数的测试等，都必须有三方人员在场，事后形成相应文档，三方共同签认。

只有让业主方项目负责人明白以上道理，才能消除一些对监理工作的误解，安排相应的人力、物力投入到工程建设中去。只有三方共同努力，密切配合，才能圆满完成项目所要求的各项任务。

一个工程一旦聘请了监理，就要遵循监理工作的规范。监理例会是实行项目监理的一种手段，例会制度是监理过程中必须坚持的一种制度。案例中宋总监所指的例会，笔者理解它应该是属于项目开工前的技术交底会、项目施工过程中的工程协调会及施工情况交流碰头例会等。

例会是三方沟通情况、协调解决工程中存在问题的会议。可由业主方项目负责人或监理方总监理工程师主持召开。

在施工前，应召开由工程建设有关各方人员参加的工程技术交底会，一般由总监理工程师主持，协调即将施工工程的一些关键问题，形成会议纪要，三方签署，分发相关各方，在施工中遵照执行。

在施工中的例会上，三方将施工中发生的问题摆到桌面上，是避免误解扯皮的极好方式。会后形成会议纪要（一般由监理人员整理打印），三方签认后，发给各方，有关各方应履行签收手续，保存备查。按会议纪要决定进行施工，可以这样说，这种会议纪要经常会成为施工中的指导性文件。

业主方项目负责人曲主任工作确实太多是实情，但工程协调会业主方必须有人参加，这是原则。面对曲主任，宋主任确实为难，建议宋主任不妨试用如下方法来改变目前状态：

1、一定要求业主方派出工程建设现场负责人或联系人，代表业主方处理或联络工程施工中的事项。

2、对一些可以预见的阶段性的重要的协调例会，提前将要讨论的问题，在会外与业主方及承建方的相关人员进行充分沟通，写成书面材料，报告曲主任，让他有思想准备，最好能与他私下达成共识，再由他来主持开会。

即使在开会时，可能有些工作已经完成或正在进行，因为事先与业主方达成了共识，一般不会出大错。这种会议前的协调过程应在监理日志中作详细记载。

3、对于施工过程中临时出现的一些问题，如果能在现场解决，就不一定要开会，监理方可以在现场召集相关人员按工程施工的技术要求协商进行，事后可在监理日志中如实记载。对一些重大的问题，也可用备忘录的形式作记载，三方签署确认。

4、既然曲主任没有时间开会，那就灵活掌握，尽量少开会，会前通告内容，开短会，一事一议。建议监理方写好监理日志及监理月报，争取当天的日志能在第二天一上班就送到曲主任的办公桌上，让他随时了解施工进度、质量及处理问题的情况。

监理日志要简单明了，层次清楚。这样，可能会使百忙之中的曲主任养成审阅监理日志的习惯，时间长了，他自然就会将一部分精力集中到工程上，毕竟他要对项目建设的成败负主要责任。