除了前面谈过的业务端的SOA化或者说标准化，还需要在资源端进行相关的工作。
何为资源，我们可以把资源视为所有能够支撑组织完成特定目标的有形、无形的因素的集合。具体的讲，资源可以包括人、硬件、网络、知识、商誉、品牌、能力等等之中的一项或者多项，不过显然不是所有的资源都与我们讨论的话题有关，也不是所有的资源都能够SOA化，因此，在这里我们所涉及的资源的概念实际上是有一定限制的。
简单的说，我们可以讨论关于两类资源的工作，一是人，二是计算能力、存储能力、网络等等。很自然的，如何更好的发挥资源的效力，是所有工作的核心所在。
首先，很显然，人是完成目标的重要资源，尽管不管在实际生产还是业务流程中，都更多的进行着自动化的引入，但正因为占据了无法被替代的部分，人作为资源的重要性实际上不是下降了而是上升了。人力资源的应用，存在不同的模式，这里，我们考察两类应用的场景。
其一，设想一个部门的业务量以一个非常大的斜率上升，但是当前该部门的人员无法处理如此大量的业务，如果放任不管，不仅会丧失大量的业务机会以及利润，还会对客户满意度造成致命的打击，因此需要招聘临时员工以及从其他部门调派人员进行支持——例如，公司发动了一次成功的市场攻势，造成免费的800电话业务量迅速增加，因此很多别的部门的员工被调去临时充实呼叫中心的队伍，同样，在晚些时候也许呼叫中心的员工也可能会被临时的调去其他业务环节以帮助完成业务传递造成的工作量暴涨。
其二，设想组织中不同部门的一些员工因为某个目标被组合起来，往小了说，这是我们常见的一个项目的形式，往大一点说，这是所谓的“拼组”（patching），来源于斯坦福大学战略与组织学教授凯瑟琳·艾森哈德与麦肯锡加拿大的顾问肖纳·布朗合撰的一篇文章（中文版发表在哈佛商业评论中文版2003年1月号上，我花了一点时间找到那期杂志并且重新读了文章），不同职能的人甚至部门被组织到一起完成一个目标——可能是一个新的产品，也可能是一个新的商业机会——就象是一个公司内部的虚拟子公司一样，很显然，这需要所有参与者迅速的互相配合起来，人可能是这个活动成功最重要的必要条件。
现在来想想，这两个场景需要什么样的人，以及，怎么样做到？
场景一需要的是熟悉不同岗位业务的人，或者至少是能够快速学习新的工作技能的人，这里的关键成功因素是时间，越快有合格的人员上岗，那么就能抓住越多的商机，那么熟悉不同岗位的业务的人实际上就是SOA化的资源，而快速的学习，一方面当然来自良好的培训能力，另一方面，业务的SOA化是不是也能够让人员更好更快的熟悉并掌握新的业务？
在这个意义上，我们前面讨论过的业务端的SOA化就显现出其价值来了。如果一个组织的业务被很好的进行了标准化，显然学习并掌握是更容易的事，无论是临时招聘的员工还是其他部门的员工。
至于场景二，则需要参与者能够在拼组的内部能够尽快的搭建起业务流程，并且相互熟悉，而且能够在对外（实际上这里的对外主要是对组织内部其他部门）时顺利的融入整个组织的业务流程。那么我相信，经过标准化的业务能够很好的帮助参与者完成这方面的工作，具体的似乎也不用多说了。
整体上来看，在组织内部为组织成员提供尝试不同部门工作的机会，将人力资源SOA化，是很好的战略，实际上这对于我们应该都不怎么陌生，尤其是外资的公司，在这方面有很好的实践。而如果在业务端做好标准化，无疑对于这个战略是一个非常好的支持。