你若喜欢养花，那么你是等到花快凋谢的时候再去维护它呢，还是在平时稍微花点时间给它一点关爱呢？答案当然是后者，但是，真正做的到的，屈指可数。我们作为CIO，一定要学会事前控制、事中控制，否则的话，项目很容易失控。古代有个名医扁鹊，也可以说明这个事前、事中控制的重要性。

以前魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

这故事告诉我们，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多数的企业项目管理员均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果也于事无补。

我在信息化项目的实施上，也可以算的上是经验丰富了。我遇到过不少的项目负责人，他们在实施信息化项目时，一点都不重视事中、事前的控制，令有实施顾问说了算，实施顾问说向东就向东，向西就向西。这对于我们实施顾问来说，当然是件好事情，但是，对于企业来说，那是最糟糕不过的事情。

以前我一个同行朋友，就遇到过这么一家客户。这是一家还稍有点规模的民营企业，他主要生产汽车配件。他们的ERP项目实施全部都是有同事一人在主导。从需求调研开始，到后续的流程重组、系统培训等等，基本上都只是我同事一个人说了算。这家客户在项目实施的过程中，也没有明确说明哪些需求一定要实现，对需求缺乏控制，结果是，能够实现多少就是多少。在项目时间上面，把控的也不严格，而我同事要分身多个项目，其中一个是日资项目，他们对于项目要求比较严格，所以他就花了比较多的精力在那个项目上，结果，该企业在项目初期，进度比较缓慢，后面为了赶进度，有些细节方面就忽略了。最后ERP项目虽然上线了，但是因为前期控制工作做的不够好，对项目把控不利，所以，存在很多不大不小的问题。如个案开发过多，影响了系统的稳定性，对日后的维护也不是很方便；如项目实施文档缺失，这对于顾问离开后，企业项目管理员自己管理维护系统，是非常麻烦的，等等。从中我们可以看出，若在项目实施的过程中，没有做好事前控制，对于企业来说，是非常不利的。

那该如何做好项目的事先控制呢？根据我个人的经验，我认为该从如下几个方面出发。