面对这样的一家公司,对IT不利的因素几乎都一一具备了：IT主管在公司中的地位不高,其影响力势必不大；作为传统的消费品行业，对IT显然不重视,IT部门被视同总务部；人员流动率很高，且往往只有短期目标。作为IT主管，到底应该如何确立信息系统的建设策略呢?

当时，对于我这个刚来的人来说，确实有点摸不到头脑,感到很茫然。令笔者感激至今的是，当时营运副总裁提醒:先别着急,经过慢慢的观察和调查以后，再想办法和做决定；并且，遇到冲突时,都要从公司的长期利益考虑。

经过了一段时间的观察和思考后,我的感觉是，在这家公司的环境下,尽管两条线的老板似乎对IT的整体发展都没有长远的打算和目标,我自己却必须要有一个发展策略。应该采用整体规划、坚持不懈、循序渐进式的做法,绝对不能采用三板斧式的革命做法。

整盘棋怎么来走？当时，我主要是围绕着3条主线来进行:应用系统和设施建设，IT服务建设，以及IT自身团队组织建设。

牛刀小试供应链

对于应用系统及设施建设,我的第一件事情是从我们公司当时急需的经销商信息管理系统入手。这在当时对于这个公司的业务运作来说是非常关键的。由于这个消费品公司业务的重点是在于分销渠道的管理, 当时业务人员没有有效的手段了解分销商的即时库存,造成了不是库存积压就是库存短缺。经常性的退货导致工作效率很低,更不用说在订货和其他协同工作上的自动化了。供应商管理库存(VMI)团队组建成功后,有效的系统工具就成了关键。

最初开发出来的C/S架构的系统并不理想,在试运行期间无论是实施、日常运行和数据上传等方面都存在很大问题。当时，我当机立断决定改变系统的运行架构, 采用当时颇为领先的B/S架构。这种新的系统构架降低了对经销商的系统管理要求,实现了高效版本升级,免去了数据传输步骤。快速的实施使得2~3名IT人员就可以高效地管理300多家经销商的同时应用。

显然，这取得了很大的成功。IT团队也随之不但支持公司内部人员,也开始支持包括业务合作伙伴在内的外部人员。在随后的几年里 ,我们又不断做了几次改进升级,包括后期采用VPN和数字安全证书,大大提高了其使用安全性,使其成为公司和经销商业务必不可少的应用系统。