本人在2001年加入该中国公司时,它还是一个规模不大,业绩急速上升的公司。
当时公司给笔者留下最深的印象，也是在一家典型的消费品行业公司所能看到的景象:拥挤的办公区域；到处堆放着各种物品；人们乱作一团,大声地对着电话叫嚷；无休止的加班到处可见。
当时仅有的5、6名IT人员被运维中不断暴露出来的系统问题和来自于用户的层出不穷的新需求前后夹击。每到月末，IT人员陪伴着业务人员连续加班到深夜。这被认为是很平常而自然的。简而言之,整个IT部就像是一个救火式的帮助台,在用户的抱怨声中顾此失彼。
但在当时，要想改变这种现状谈何容易。我们面临着几乎是最为恶劣的IT应用环境。
坦率地说,在这家公司的6年里，与总裁面谈的次数也就是6次。每次都是年底绩效评估时一种形式上的谈话.每次都是和颜悦色的10多分钟。所以加在一起，这6年和总裁的对话一共也就一个小时多一点。
该总裁留给笔者关于IT印象最深的事有3件:一次是他发给全公司的邮件,让大家不要再发一些与业务无关的邮件，以免占用不必要的国际带宽,使得真正的业务上的邮件被堵塞。看到这封邮件我心里还是相当开心的,以为老板还是很支持IT工作的。但是事后，当时的营运副总裁就对我说了,这是他说了几次的结果。另一次是IT帮助台网站上线之际,我想请他为该网站的起用写几句话,集团总部的CIO都帮我写了一段话,作为一个国家的最高业务管理者我想应该不会有什么问题。 谁知一等就是两个月,杳无音信,甚至连几个字的回复都没有。第三次是他自己几次提出要上“黑莓”，但IT做了详细的论证,认为技术上可以做，但仅仅为了几个高管在国外出差时用，在成本上划不来。他就让新上任的营运副总裁在最高管理委员会上提出来,结果在场的人全部都不赞成,认为现有的笔记本电脑加移动通信的方式足以满足大部分需求,最后不了了之。这也是笔者在6年中唯一一次有幸参加最高管理委员会的部分例会讨论。
至于集团总部的IT支持,这条线太虚了。虽然在IT技术上，作为同行理应有很多东西可以交流,但真正的日常沟通也不过局限在年度的IT预算和计划上，共享设施的费用分摊，全球基础架构的项目,以及系统安全等方面。这种沟通也多半是以总部下达的指令方式居多,反向的请求和申请较少。其主要原因在于，总部所在国家的高福利，以及著名工会至高无上的权力所导致的低下的工作效率,加上时差,常常是连一个简单的申请也会石沉大海,使你往往很难维持很高的积极性和热情来进行这种沟通。
而整个集团的IT应用，总体来说有两个特点：第一，按不同的管理线路相互割据,比如有行政财务的IT团队,有工业的IT团队,有人事的IT团队,有研发的IT团队��每个团队都有自己的系统和服务对象。听说以前还有不同品牌的IT团队,甚至还拥有独立的SAP系统。这就导致在整体IT系统上不仅冗余,而就是规划和协调上都出现了很大的问题。
第二，从总体IT做法上来看,是属于保守型的,比如为了达到网络安全目的,内部网和因特网物理上是隔离的。这就给具体的信息系统开发和业务运作带来很大的不便。因为因特网的直接利用，对于一个主要竞争优势在于渠道和网点的全球性消费品公司来说太重要了。为什么要因噎废食,不对因特网积极加以利用呢?事实上，这也给下面提到的供应链应用系统(SCM)的开发设置了很多的困难；此外，更不用说及时采用一些其他先进的技术来提升IT系统建设和服务水平了。
每当IT部门实施一个创新系统时，来自于公司内部的阻力非常之大。比如当我们实施一个全新的公司专柜POS系统时，在销售好的情况下,业务部门会认为：“不上该系统不也蛮好吗?我们的生意都做了几十年,甚至上百年了,不一样在做,而且也在一点点做大?”在销售不好的情况下,“业务部门都忙的不可开交,哪有时间上什么系统?”所以在短视业绩的环境下,推行一个新系统的难度可想而知!
有些部门还认为，部署这样的系统是IT部门的事,根本没有主人翁态度积极地配合，并从人力的组织和考核上来推行该项目,使项目进展比原先估计的要来得缓慢。更滑稽的是，在知识普及的今天。甚至有不少人以不懂电脑为荣,比如尽管系统提供了便捷的直接输出功能,但是许多高管们的业务数据报告依然由其助手帮着从系统打印，更别提在下属面前做出IT应用的表率了。
另外，公司人员的流动率也影响信息系统的实施和运行。在一个人员流动率很高的公司，人们往往需要在系统培训上花费额外的时间；IT工作也往往被牵制在日常支持上,而不能更多地顾及创新和长远发展；人们往往只有短期目标,对IT也只有支离破碎和眼前的需求。他们不知长期的目标对自己有什么好处。从心底里来说,他们绝对不希望也不需要做什么预测,唯一希望IT做的就是，当业务情况发生剧烈变化时能做出迅速的改变。这个时候，IT往往被企盼成为一个“救世主”——帮业务部门一个“大忙”。
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