独具特色的“PPRB”在北电转型中，IT系统扮演了至关重要的角色。而更为关键的，是北电IT决策和执行流程的变化。通过设立项目管理评估委员会（PPRB），业务部门不仅仅成为IT项目的责任人，而且也参与了整个项目的战略制订和实施。
PPRB由CEO、首席技术官（CTO）、首席财务官（CFO）、首席运营官（COO），主管销售的高级副总裁和CIO共同组成。PPRB成员共同决定IT项目的启动、计划、控制、执行，并进行有效地考核和评估，确保项目的顺利进行。原先要上一个IT系统，主要是CIO做决定，然后告诉业务部门来实施。对业务部门而言，只是事后获悉，配合的力度自然有所差异。如今，出于资源调配、人员管理、项目进展管理方面的需要，北电还设立了项目管理官（PMO）的角色。所有的项目经理都要向PMO汇报，PMO则向CIO汇报。
在转型中，说服业务部门接受转型的理念通常是企业面临的最大挑战。很多部门很难站在公司的层面来看整个转型可以给他们带来什么样的好处，他们习惯了原有的流程，不愿意改变现有的做法，IT部门遇到的阻力可想而知。通过PPRB，让业务部门参与整个转型的决策。这样一来，因为整个业务决策都是由部门主管、老板来参与，在转型的过程中可以减少不少的阻力。
“对我们而言，最大的挑战就是要说服那些业务部门，”刘毅力说道，通常IT部门在推进项目之前会首先计算投资回报率，给出具体的数字，帮助业务部门来理解能够消减多少成本、提升哪些效率，“比如我们给财务部门看新的应用，告诉他们能够比原来提前多少天把报表制备好，这样他们会理解”。目前推行的PPRB模式，显然减少了不少麻烦。在过去6个月当中，北电做了一次大重组，把财务部原先不同的系统统一到思爱普公司（SAP）的系统上面来。
刘毅力坚持认为，不同的业务部门应该使用统一的IT业务平台，CIO应该更加主动地承担起责任，不能让业务部门自己去维持一套IT系统。
转型后，北电将原先的一个帮助台变成了服务台，如果有一个业务部门要上什么系统，要获得什么服务，都可以求助于服务台。如果业务部门提出的是某一项功能的需求，这个服务台就会和项目管理办公室联系，看一下如何通过指派一个项目经理来帮助业务部门实施这样一个项目。被指派的这个项目经理和业务部门共同制订一个计划，看看该项目的投资回报率是多少，和公司战略的匹配程度有多高，以及这个项目是不是符合北电的整个IT战略。根据以上3方面的评估，IT部门给该项目打一个分数。通过权衡不同项目之间的分数高低，决定是否上马这个项目。如果项目特别重大，就会直接提交给PPRB评估。一旦PPRB最终决定要上马这个项目，项目经理马上就会去组织相应的资源。
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