因此，在太保集团所说的“业务项目”里，IT是一个主要而且常常是关键的组成部分。只有基础设施方面的投资，太保集团的IT部门才称之为“IT项目”。通过这种把关注点从技术决策，转移到关于如何利用技术的业务决策的策略，太保集团的IT项目才得到了各个业务部门意见领袖的广泛参与。CIO自身的挑战
除了良好的管理机制外，CIO自身管理能力的提高也是多项目管理成功的关键。在项目管理中，CIO首先要进行合理的时间管理。上海百事可乐饮料有限公司(下称百事可乐)资讯技术总监臧宏鸣认为：你需要快速地确定你要做什么和你有多少时间。首先看一看你实际可以在每一个项目上花费多少时间是十分必要的。他说：“这个估计数字不必要十分精确，只要可以让你和项目主管参考讨论就可以。”
确定时间后，接下来就是要考虑项目的优先权力。臧宏鸣表示：当你面对多个项目时，决定你要做什么和以什么顺序去做是很重要的。仅仅简单地选一个你喜欢的项目并只关注于这一个项目是没有用的。这里需要仔细分析来确保每一个项目都达到公司的战略目标。
对优先权利概念的理解还有助于CIO应付项目进行中的工程变更。在百事可乐，以CIO为主的委员会会审理所有项目工程的变更请求，并根据变更将会对企业造成的影响进行优先级排序。以往，IT部门每年都会陷入数百个变更请求之中，而且大家看不到所有请求得到及时处理的希望。现在，百事可乐会让所有调整请求的发出者重新提交超过一年的请求。因为有了优先权利的概念，CIO就能看到什么是最紧迫的，哪些请求有所重复，以及哪些请求将会被围绕它的其他请求所代替。
此后，就要将工作任务排序。因为许多时候，项目都是交叉并列进行的，因此CIO要确保每一个项目的任务都被恰当并且合理地排序。“我见过许多项目经理在项目与项目之间跑来跑去，到处抓救命稻草。将每一个项目明确地细分为可以管理的工作任务并将其正确地排序，这是十分必要的。”臧宏鸣表示。
如何将工作任务合理排序呢？上海证券交易所信息网络有限公司CIO云大江的经验是，CIO可以创建一个多个项目的核对表，它可以帮助CIO来有效地获取并汇报所有项目的工作情况。
对多项目需求的良好管理同时带来了合理清晰的工作流程。
据程明回忆，以前的项目经理普遍存在“三拍”现象，即项目来了拍胸脯；有了困难拍桌子；出了问题拍票子。这种现象的根本原因是项目管理人员对整个项目的工作量不是很清楚，对可能存在的问题预见性不强。而引入了良好的项目需求管理机制和工作方法后，项目管理人员可以明确工作任务和时间要求，增强工作的计划性，提高项目运作的效率，同时减轻管理人员的负担。程明对此深有感触：原来全公司300多人只承担10多个项目任务还力不从心，现在精简后的100人承担40个项目却仍然游刃有余。
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