经过长达一年多的选型，2004年2月K钢铁公司最终选择了SAP公司的R/3软件，但由谁实施ERP却成了K钢铁公司的难题?M公司作为全球知名的管理咨询服务商，此前已经为K钢铁公司做了战略规划，由M公司继续实施ERP似乎是顺利成章的事儿;但P公司在欧洲是最大的SAP R/3系统的服务供应商之一，在钢铁行业有着丰富的ERP实施经验;而且两家公司的销售人员都与K钢铁公司的负责人很熟。经过反复讨论，最后K钢铁公司做出了一个从某种意义上说有点儿反常的举动，由两家公司共同实施ERP。按照分工，由M公司实施人力资源和项目管理两个模块，由P公司实施财务管理、物料管理以及销售和分销管理、质量管理等模块。

为什么要“一女嫁二郎”呢?K钢铁公司一位负责人的解释是:“这样既可以利用两家公司各自的优势，又不影响与两家公司的合作关系。项目谈判时，两家公司都同意共同组成项目组，两家公司的实施人员既不代表P公司也不代表M公司，而是受项目组统一领导。”但业界一位信息化专家却对这种解释提出了质疑，认为K钢铁公司选择两家彼此竞争的公司共同实施ERP可能是受到了来自高层的压力。据透露，目前钢铁行业信息化市场比较混乱，基本上是“关系营销+专业营销”。

按照惯例，500万元以上的项目需要市长出面，1000万元以上的项目需要副省级领导出面，过亿的项目往往需要省长、省委书记出面。他还透露，“陪标”也是当前钢铁行业招标中常见的现象。例如，某项目的实际价值可能只有1000万元，而国外的一些软件公司却报价2000多万元，为证明其报价的“合理性”，这些国外软件公司就通过“关系”找一些根本没有竞争力的小公司去“陪标”，报出五、六千万元的天价，以此迷惑客户，让客户觉得2000万元是合理的价位。在K钢铁公司招标过程中，究竟有没有企业去陪标，我们今天不得而知。

在扯皮中实施ERP

项目实施之初，不论M公司的咨询顾问还是P公司的ERP工程师，都信誓旦旦地表示绝不计较本公司利益得失，坚决服从ERP项目组的安排;但一涉及到具体工作，尤其是分工不清的工作，各种冲突、分歧就表现出来了，因为无条件地承担一些分工不清的工作，就意味着增加本公司的实施成本，减少利润。再加上实施方法、企业文化等的差异，在项目实施中，M公司和P公司之间的埋怨、推诿也就变得在所难免，K钢铁公司只好夹在中间不断调停。K钢铁公司ERP项目组的一位负责人感叹地说，如果由一家公司实施ERP，可能会减少很多的扯皮、争吵。“虽然人力资源和项目管理模块相对独立，但与物料管理、销售与分销等模块之间仍然有着密切联系，于是一些看起来哪个公司干都可以的工作，就变成了哪个公司都不愿意干的‘鸡肋’。”

物料编码就是其中一例。按照分工，项目管理模块由M公司实施，物料管理模块由P公司实施，但项目管理中也存在着物料编码的工作，于是两个公司就互相推诿，都认为项目管理中的物料编码工作应由对方去做。

K钢铁公司把M公司和P公司的实施人员聚在一起协调，K钢铁公司的项目负责人说:“这项工作让M公司做也合理，因为物料编码是项目管理模块的一部分;让P公司做也合理，因为不管哪种物料的管理，都属于物料管理模块;大家要站在ERP实施团队的角度去思考而不要只顾及本公司的利益，况且在项目实施之初都承诺服从项目组的领导。”扯来扯去，后来P公司答应做这项工作，但要求M公司拿出物料编码的方法;M公司拿出物料编码的方法后，P公司又觉得不合理，于是又开始扯皮。

最后，P公司同意按照自己的方法做物料编码，但要求M公司给出一个说法，M公司又不愿意给出说法。在一次项目进度协调会上，K钢铁公司的项目负责人非常生气地说:“大家不要扯皮了，要一切行动听指挥，P公司做了物料编码也不要觉得吃亏，项目组让谁做都是应该的。”