如何才能突破过程信息的实时性限制呢？
实际上，这在网络技术和计算机技术上非常简单，只要在沟通过程中，让系统自动提取双方的过程信息并自动反馈给对方，就可以了。这也正是用友致远协同管理系统A6的设计原理之一。
三、集团型组织如何实现有效授权对于集团型组织授权及执行过程而言，实现有效授权最大的障碍也不在管理本身，而在于一个中国人普遍存在的人性问题——“我以为”心理。
当集团组织管理者进行授权的时候，接收者一定会尽量领悟授权人的意图，于是，自然而言的就会进行自我加工，当接受者在进行执行或再次授权的时候，就会自然的将“认同”的部分进行一定程度的夸大，而对“不认同”的部分进行一定程度的压缩，甚至省略。这就是我们普遍存在的执行过程中的“我以为”心理。
而人性问题本身是不可能被我们完全“处理”和“回避”掉的，我们只能先搞清楚在什么样的环境中人性问题对我们的组织管理危害最大，而后，想办法改变并营造新的环境，最大程度上降低人性问题对管理的危害，同时，最大程度上发挥人性问题对管理的帮助。
而对于集团型组织而言，口头授权及单线授权两种环境下，“我以为”心理对我们的执行和授权过程危害是最大的。
首先，口头授权：
1、不如书面授权逻辑性强，表达全面，对接收人理解力要求较高；
2、没有痕迹保留，只能在授权当时进行领悟，事后无法再次领悟，对接收人记忆力要求很高。
其次是单线授权：
1、接收人不能了解项目整体情况，很难真正认识到自身的角色、作用；
2、授权人无法掌握跨级执行者的执行情况。
单线授权环境，是对口头授权的影响进行（N-1）次方的逐级放大。
显然，要做到有效授权，我们必须做好：
口头授权向书面授权的转化（并不是说要抛弃口头授权，而是在授权过程中合理的增加书面授权，做好两种授权形式的有机结合）；
由单线授权向多线授权转变。
而不管是口头授权向书面授权的转化问题，还是单线授权变为多线授权的问题，其实都是程式化的过程，虽然这种程式化的过程很容易激起人性的反抗，产生“坏”的影响，但它们恰恰是计算机和网络工具最擅长的工作。把这些问题交给计算机和网络去处理，从而改变我们管理的环境，就能最大程度上减少人性对管理“坏”的影响。
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