正确构建IT管理机制刘昕 汉普管理咨询(中国)有限公司 咨询经理
仔细看来，李强的困境实际上是由几个层面的问题交织而成的：
技术层面 几十套系统叠床架屋，牵一发而动全身，IT系统柔性不足，调整存在相当难度；
规划层面 五年规划被打乱，需要结合当前战略方向，对现有系统功能进行增删改补，并且不能影响正常业务的运行；
管理层面IT部门话语权弱，在变局中缺乏主动权，被业务变动牵着鼻子走。
李强面临的困扰很多CIO都心有戚戚焉。如果不考虑纯粹的技术因素，这种情况的产生，主要是由于两个问题：
问题之一，在于尽管强调了“问题驱动”，却忽视了“总体规划”。很多企业在信息化建设的过程中都呈现出典型的“问题驱动”特征，即企业当期关注什么问题，就建设相应的应用系统。这种建设方式的好处是问题鲜明，解决问题后效果突出，信息化建设的成果容易得到认可。但问题也随之而来：由于缺乏总体规划，众多应用系统之间耦合紧密，牵一发而动全身，升级换代时面临重大技术压力。
问题之二，在于IT管理职能的缺失。正由于很多企业的信息化建设起步于“问题驱动”，导致了很多企业的IT部门一直致力于为业务部门与职能部门提供IT系统相关的支持性服务。
于是，IT管理部门变成了IT服务支持部门，难以取得与业务、职能部门相平等的地位，而CIO定位也就偏于技术化，地位趋于边缘化，只能“被变动牵着鼻子走”。
以上两问题是企业信息化建设处于MSR（Make System Run）层次时的典型特征。
信息化建设可以分为三个层次：
让系统运行（Make System Run，MSR）：企业需求驱动，参考行业最佳实践，控制变革幅度，设计并部署应用系统，使企业应用系统和业务迅速同步运行。
让管理优化（Make Management Optimized，MMO）：基于企业应用系统，理顺企业业务，改善业务管理体系，监控业务关键点，提高业务集成度，平衡效率、成本与风险，提升管理水平。
让绩效提升（Make Performance Improved，MPI）：利用企业应用系统，全面分析影响企业关键绩效的原因，设计并实施业务和技术改进方案，提升关键绩效指标。
李强正处于从MSR层次向MMO层次飞跃的转折时刻。随着公司规模扩大、业务范围迭增，李强已经以走钢丝的心态经历了从最初的网络基础铺设，到集团几十套应用系统上马的过程，然而，李强始终是停留在“技术”的视角，以“保障”的角色，完成“让系统运行”的任务。
即使在MSR层次，李强也未能深入企业业务、履行IT管理职责，几十套应用系统的同时存在，恰恰佐证了这一点。
企业业务虽然复杂，但总体上仍可划分为为数不多的应用子系统，几十套应用系统的同时存在，一方面是由于对业务不够了解，无法根据业务特点做好应用系统功能与边界的划分工作，另一方面也是由于事先未能总体规划、事中未能做好立项审查、事后缺乏清理归并所导致的必然结果。此时的李强，并未能够发挥出CIO这一职位的管理作用，或许称他为CITO（Chief Information Technology Officer）更为合适。
为了摆脱当前的困扰，李强可以从以下三方面入手。
启动信息化总体规划
几十套系统已经给下一步的信息化建设带来了沉重的负担。因此，可以借新领导业务调整之东风，以业务为牵引，启动信息化总体规划工作，规划好未来一段时间内的应用系统建设路线以及架构与功能蓝图。
对于李强这种已经拥有众多应用系统的企业，如果不愿放弃已有系统，又希望能尽量降低工作量与风险，并尽量提高应对环境变化的能力，可采用套件与自主开发相结合的路线，此时，在处理已有应用系统（遗留系统，Legacy System）时，需要注意如下几个问题：
分析遗留系统功能，取舍有道：根据各遗留系统所覆盖的业务范围、整合可行性等因素，分析应保留的遗留系统。
清理遗留系统的数据流：数据是信息系统的关键。充分分析数据的流向、冗余等因素，保证保留下来的遗留系统，既能够提供足够的数据，又不出现过多的冗余，且冗余部分的数据更新也已得到充分的关注。
正确认识CIO的作用，做好IT管理
CIO是连接业务与IT的桥梁，他需要将业务部门的需求进行评估，判断IT对于改善业务部门绩效表现所能发挥的作用以论证必要性，与此同时，他还需要对IT服务支持部门的能力与方案进行评估，判断解决问题的可行性。因此，一个真正的CIO麾下应该拥有两个团队：业务改善管理评估团队和IT服务支持团队。
相应的，正确的IT管理流程应该是，由业务部门提出使用需求和时间要求，由业务改善机会管理团队组织评估，由IT服务支持团队组织技术力量实施，由业务部门验收，由业务改善机会管理团队进行项目监督和业务改善效果考核。
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
