在案例叙述中，我们并没有感到新领导有“完全不同的战略方向”，也没有感到领导把这几十套应用系统当成了“负荷”，更没感到他硬逼着势成弩末的长跑运动员百米冲刺。
我们感到的只是新领导基于组织更好地发展，想要进行一些业务调整，这些调整未必是根本性和颠覆性的，而是在原有业务框架的基础上砍掉一些增长缓慢的部门，增加一些更有前景的业务。在这个基础上，IT系统必然要适应新业务的上马增加新的模块，而原有的一些和被砍掉部门相关的模块必然要停止投入和建设。在这个调整过程中，如果最初的规划和系统架构考虑得足够全面和合理的话，原有的IT系统基础架构并不需要推倒重新开发，而是进行某些模块的开发就够了。所以我觉得李强有些“杞人忧天”。当然，这样的调整看上去似乎原有的五年规划就不完整了，但是难道我们非得着眼规划的完整而不顾组织发展这个更大的目标吗？
批评不是目的。以上对李强的批评只是想让他从自艾自怜的状态中清醒过来。接下来给一些建议。
首先，摆脱“一朝天子一朝臣”这句话的困扰。虽然“一朝天子一朝臣”在某些情况下看起来是客观事实，但数朝元老也并非罕见。新天子换朝臣无非是想更好地贯彻自己的治国方略，如果臣子固守一隅之见不肯和老板一条心，那不被换还等什么呢？但是如果前朝臣子能够正确领会新老板的意图，有诚心有能力去帮助新老板实现自己的主张，新老板要还会非得换之而后快吗？
李强应该站在新领导的角度上，审视领导的业务调整方略是不是更适合组织发展，如果是，那没得说，自己部门的困难再大，也得跟着领导干。既然你是从最基础处做起来的，既然你有多数中层的拥护，既然你有“扎实的业务功底”，你又能为领导着想，帮助领导实现其意图，领导自然不会对你视而不见。
数朝元老的为朝之道无外乎两点：秉持为公之心、应变顺势。当然，前提是所遇为明君，出发点都在为了组织发展上。
第二，克服畏难情绪。业务调整所需要的系统调整可能会有一定的难度，因为系统的规划是基于原有的业务组成，而信息系统又常常是相互关联，牵一发而动全身。但为了组织的发展，绕不过的障碍是必须要跨越的。李强可正好借机审视系统规划上的不完善之处，比如，业务模块化做得是否不够，模块之间的相互依赖和影响是否过强、维护变更是否不够灵活等等。所谓规划，实施过程中并不是一成不变的，也非一成不变才可视为连续和完整。如果现有规划和系统确实制约了业务的发展，那不管李强在其中注入了多少心血，它也不是一个好的系统、好的规划，变之更是必需。
第三，和新领导沟通。案例中并没有提到新领导是否了解目前系统建设的状况。如果没有，李强当务之急就是和领导进行一次充分的沟通。
李强应当把系统规划和系统建设的始末原原本本地汇报给新领导，并把领导业务调整可能会给系统带来的影响以及系统配合业务调整需要变更的任务，可能会遇到的困难，困难的解决方案，进而其中的成本利益关系等等。
“新官上任三把火”，新领导急于建功立业，有时难免在决策时考虑不周，如果我们尽可能提供给领导更多的资料和情况，帮助领导做出正确的决策，帮他烧好上任初的三把火，那岂不是又有助于组织的发展，又有助于我们系统的建设，同时又让领导认识和了解了我们本人？
沟通中需要注意的是一定要站在领导的立场上帮领导想问题，一味站在自己的立场上摆困难，让领导觉得你成了他建功的障碍，那就适得其反了。即便你认为领导的决策有问题，想说服领导改变初衷，也要想方设法让领导自己认识到改变的必要，而不是你的“胁迫”。
第四，和中层沟通。在新领导的支持下，就新领导到来后的业务调整和中层进行沟通，以求更完善的系统调整方案。这是系统调整的必需步骤，也是表现在新领导眼中的一种姿态。
从另一个角度讲，如果领导提出的业务调整方案不是一个好的方案，那么想办法让领导认识到这一点也是大家共同的任务，也必需靠大家的合力才更容易说服领导，同时聪明人也可看出，这样做也降低了自身的职业风险。所以和中层取得共识是必需的。
总之，面对新领导，要紧的是秉持为公之心，为领导分忧，在此基础上，争取领导和中层支持，完善系统建设规划，使系统始终发挥核心业务和组织发展的助力作用。
再来说一说李强心念的蒙鸠筑巢的故事。实际上这个故事寓意所在并非非难自然界的风和雨，而是在警醒筑巢者不要把巢建在基础不牢靠的地方，连一点风雨都禁受不住。李强有没有细想，这个故事用在这里，恰恰说明了领导更迭和业务变革好像自然界的风、雨一样是再自然不过的事情，我们无法非难风雨，而只能审视我们的巢——系统，基础是不是牢靠，能不能禁受得住起码的考验！当然，如果来的是罕见的龙卷风，或者说新领导完全是“乱弹琴”，那就另当别论了。
至于李强最后的困惑：“如何才能让自身和系统都能够以不变应万变？”，我们已经回答过了：系统，不变是不可能的；人，为公之心不能变。
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