一朝天子一朝臣。这是近日盘桓在李强脑海里驱之不去的一句话。刚刚把集团信息化的盘子铺好，一把手却换了，实在是让人担心。
作为一家著名石油天然气公司的CIO，李强从公司建立的第一天起就开始为公司的信息化建设而努力。从最初的网络基础铺设，到集团几十套应用系统的上马，这几年来的上千个日夜，李强都是以一种走钢丝的心态走过的。几年下来，虽然面临公司规模扩大、业务范围迭增的情况，但是因为李强扎实的业务功底，这些坎还是有惊无险地迈过去了。
如今，集团的五年规划已经明确，已建和在建项目都已按部就班。当然，这些都是经过李强从基层摸索、争取中层拥护、获得一把手支持的结果。可惜，随着一把手的更换，李强又需要从头做起了。甚至现在比过去起步阶段更加艰难：背着几十套应用系统的负荷，再来配合新领导完全不同的战略方向，就像一个跑完3000米的运动员，来不及歇脚又开始百米冲刺一样。李强能行吗?
新领导主持的第一次集团会议结束后，李强就有一种被一棒子打蒙的感觉。但是，即使被打蒙了，李强还得站起来明确方向：新领导的意图就是扩展业务范围，砍掉增长缓慢的部门。可是对于信息系统来说，那是牵一发而动全身。目前的系统是在过去的五年规划的基础上建立的，有一些铺垫性的工作现在看来必须停止。李强面临的难题是：停止一些在建项目，增加新的系统模块，还不能影响正常的业务运行。
李强觉得在人事更换频繁的今天，很多CIO都会遇到这样的变动。如今只埋头苦干不抬头看准方向，只能吞下苦果。他认为，自己也是凡人，没有超人的智慧，做不到先知先觉。他考虑如何才能在变局中掌握主动权，避免被变动牵着鼻子走。
李强想起《荀子·劝学》里的蒙鸠，这种南方的鸟用毛发把羽毛编织起来做成鸟巢，并且把鸟巢系在芦苇上。大风吹起来的时候，芦苇折断，鸟蛋被打破，巢里的雏鸟也摔死了。李强担心几年心血打造的“鸟巢”，经不起新任领导的“风吹雨打”，如何才能让自身和系统都能够以不变应万变？
李强需要梳理自己的信息化“鸟巢”：哪些是承重墙，哪些是可以舍弃的，哪些是可以打通的。盘点之后，自己做到心中有数。这时，李强要根据新领导的指示去判断，哪些是需要马上动手改造的？哪些是可以有待观察的？哪些是不用变动的？
对号入座之后，李强考虑要把一份新的信息化规划摆在新领导的案头：这份规划要从表到里响应新方向的精神。在取得新领导的认可后，接下来的第二步棋，需要针对根本性变革，李强就不能单兵作战了，还要联手各业务部门，要把一些难题向一把手反映。
只有拥有一个好的基础，才可以在乱局中找到出路，从而把系统损害降到最低点。蒙鸠给了李强一个反面启示，但是他如何在变动中找到系统的基点呢？
尊重核心业务发展需要
安宇 北京市第二医院 副院长
李强失落和担心得有些没有道理，重了说是“霸道”，轻了说是“自作多情”，或者还夹杂着杞人忧天，如果他这种失落的心理一直存在的话。
首先系统能不能做到“以不变应万变”？我的回答是不能。系统从哪里来？是适应业务发展的需要而产生的。无论多么庞杂和重要，系统永远是从属于核心业务而存在。企图建立一套不变的系统使之永远能够适应不断发展变化的业务是不现实的，试图让业务永远适应一套不变的系统而不去发展变化，更是本末倒置。
作为信息系统，我们永远重要不到凌驾于核心业务之上；作为CIO，我们永远不可能让领导放松对组织发展和核心业务的关注，而只关心IT系统建设的延续和完整，这是我们必须认清的现实。正是在这个意义上，我说李强的失落和担心有些“霸道”，他高估了系统的重要性，尽管同为CIO我们应该对他的失落和担心给予充分的理解。
那么，“杞人忧天”又从何说起呢？我们再来仔细回顾一下案例所叙述的事实，新任领导可曾全盘否定过信息系统过去几年以来的建设？没有！新领导只是想“扩展业务范围，砍掉增长缓慢的部门”。这对于组织发展来说，谁能说是坏事呢？当然，由于“牵一发而动全身”，在业务调整过程中，信息系统可能会受到较大的影响，但这和“从头做起”恐怕是两回事吧！至于“跑完3000米的运动员来不及歇脚又开始百米冲刺”之比，更是李强在悲观情绪下的自怨自艾。