曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候，这位主管很骄傲的告诉我，他们的工厂是“零”库存管理。我听了非常兴奋，因为能做到真正的“零”库存管理的企业管理水平一定非常高。出于好奇我问道该企业如何做到“零”库存管理？他说，我们要求所有的供应商都在我们厂附近租赁仓库，将我们需要的材料存放在该仓库里面，我们需要的时候就要求供应商立即送过来。
原来是将库存的成本让供应商去承担了，这是真正的“零”库存吗？听到这里我更加疑惑的问到：“这样一来供应商的成本增加了，他会把这部分的成本增加到材料上，实际上这个成本还是你们自己承担了啊，羊毛出在羊身上嘛。”这位主管马上反驳说：“不会啊，供应商供给其他客户也是这个价钱。”我顿时无语，这种说法好像也对，即使供应商不在我这租赁仓库，他们供货也是这个价钱。但是我的意识里觉得这种“零”库存不是真正的“零”库存。经¬过继续与这位主管聊天，他又告诉了我一个信息，他们工厂总出现产品的品质问题，而发生品质问题的主要原因是供应商所供应的材料不合格，这使得我马上明白了这里面问题所在。可想而知，在相同的售价的前提下，如果供应商的成本增长，获利自然会减少，当利润无法满足企业生存发展的情况下，企业能提供优质的产品给它的客户吗？
所以今天，企业要站在整个供应链的角度来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。笔者给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得国内企业去借鉴和思考。在大多数的国内企业中，上到总经¬理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物美价廉的材料作为供应商。
这样做有问题吗？也许很多人会说我们一直也是这么做的，没什么问题啊。但我们从成本和风险的角度来考虑就会看出问题所在。首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。其次，如果要对供应商的状况及时把握，也需要经¬常关注供应商的动态，更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力，同样需要沟通成本。第三方面，即便是大家认为前两者都不成问题，我们也无法回避的是，当你向多家供应商采购的时候，哪个供应商都不将你作为重点客户，在品质和交期上不可能做到最好，而且，因为你的订单不稳定，供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度，这样企业为了满足其它客户，就可能增加库存来平衡需求的起伏，无疑会增加供应商的生产和管理成本，而这部分的成本要么就转嫁给其客户，要么就以牺牲产品的质量为前提来降低成本，保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看，这就是恶性循¬环，供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本，而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质，从而影响其客户对其的信任，久而久之，丢失订单丢失客户就是完全可以预见的事情。
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