福建省的工业企业在这几年的发展中通过产业创新、信息化建设，产品质量全面提升，企业创新投入的主体地位支撑了创新活动的开展，产学研合作增强，信息化建设已逐渐成为了企业可持续发展的重要支撑力。
据国家统计局最新数据显示，2007年福建全省工业增加值达到3980.73亿元，比上年增长19.3%。近几年，福建省的经¬济发展增速虽然不断加快，但与经¬济发达省份相比较仍然具有较大差距，工业企业较多的集中在厦门、福州、泉州等地，而其它地区工业企业依然分散和落后。
福建省的第二产业中90％以上是中小型企业，数量巨大的中小企业为福建省税收和增加就业岗位方面作出了巨大贡献。但福建省中小企业的信息化基础却几乎为零，很多中小企业的人员甚至没有摸过电脑。
然而，基础的落后并不意味着不能迎¬头赶上，本次为了全面了解福建省制造企业的信息化现状，本刊记者分别走访了福建省的厦门、福州、晋江¬、泉州四个地方的四家本地具有典型性的制造企业，发现福建省的工业企业在这几年的发展中通过产业创新、信息化建设，产品质量全面提升，企业创新投入的主体地位支撑了创新活动的开展，产学研合作增强，信息化建设已逐渐成为了企业可持续发展的重要支撑力。

表1：企业规模及所有制形式

让客户依赖你
厦门建霖卫浴工业公司总经¬理陈岱桦喜欢考虑企业几年后的事情——5年后，已是世界卫浴行业数一数二的配件代工企业厦门建霖会是什么样子呢？“那时，我们将会和世界一流的卫浴品牌形成策略联盟，我们不做自有品牌，但会是这些世界一流企业信任与依赖的研发、生产合作伙伴。”

不可替代
厦门建霖是台湾最大的卫浴配件制造商台湾仕霖股份公司于1989年在厦门投资兴办的专业生产公司，以卫浴、汽车和家电零部件产品生产为主，主要给国际大品牌做代工，客户中不乏科勒(Kohler)、摩恩(Moen)等世界知名品牌。
最初，建霖只是一个生产低端卫浴配件的制造工厂，是台湾低端制造业向大陆转移的典型——几间破旧的厂房、几台机器、一群工人，这是陈岱桦看到这个厂的最初印象。1999年，他来给厦门建霖做咨询顾问，从此他与这个被其称作“乡下小厂”的企业结下了不解之缘。随后，陈岱桦领导建霖开始了变革之路。
变革的第一步是抛弃海外贸易中间商，直接找到大品牌做代工(OEM)、发展中高端产品。在OEM转型策略确定之后，建霖开始提升自己的软硬件实力。2002年，“乡下小厂”建起了7万多平方米的大厂房。2003年底，陈岱桦决定通过信息平台来整合内部管理，把分散的物料、客户关系、供应链、财务、人力资源等管理模块串联起来。他亲自负责制定了企业的IT规划，甚至一家家拜访软件服务商。2004年底，建霖导入了神州数码的ERP系统。管理水平的提升促进了OEM业务的发展，建霖为国际品牌直接代工的产品收入由2003年的20%增长到2006年的70%，完全摆脱了当初低端制造企业的形象。
不过，在OEM上取得的成绩并不是陈岱桦想要的最终结果，基于中国制造的成本优势逐渐消失，他觉得只有与客户之间建立更为紧密的合作关系，成为其不可替代的合作伙伴，才是建霖的长久生存之道。2002年，时任执行副总的陈岱桦开始考虑建霖接下来该如何走。他认为，上世纪90年代，台商到大陆投资打的多是“机会牌”——只要管理者对产业用心、员工工作努力，企业就能赚钱。“以前，大陆的生产环境非常稳定，制造成本很低，企业很容易生存，但近一两年开始这些优势逐渐消失。”陈岱桦说。最近，他为新厂到越南去考察过那里的投资环境，“过去，越南一个工业区1个月大概能接待一家外商，现在1天要接待好多批，传统制造业正在往越南迁移”。
2000年，建霖就成立了研发设计部门，与客户合作开发产品，大力发展ODM业务。如今，他们已有近100人的研发团队。从那之后，建霖的经¬营也逐渐开始转型，产品行销、业务、研发和制造能力得到全面提升。如今，建霖100人的研发部门成为企业向ODM转型的主力，它每年400件新品、10项专利的发展速度，渐进地改变着建霖的产品结构，也为客户提供包括设计在内的更多深层服务。
事实证明善于思考的陈岱桦在挑战来临之前，就做好了应对准备。今年，厦门建霖面临的主要挑战与其他中国制造型企业并无二致——人民币升值、出口退税下调、人力成本上升、缺乏合适的人才等。这些挑战使得同业很多企业关闭了在大陆的工厂。今年，建霖的出口退税先由13%降至9%，后又降到5%，再加上人民币升值与人工成本，以及塑胶、ͬ等原¬材料快速涨价因素，其整体经¬营成本增加了10%~15%。由于转型开始得早，近年来，建霖的年增长速度平均为30%，去年营业额是5500万美元，今年的营业额约能达到7000万美元。建霖在6年内，业绩涨了10倍，向门槛更高的ODM转型是他们的“秘诀”。