我基本上抽出这四点和大家分享，但是对于企业本身，我想它关心的点很大一部分程度是利润，它不仅要关心利润，而且要关心利润的增长和连续性，不能因为我今天涨了明天跌了，其实对于一个健康型的企业实际上是不具备的。第二点是规模，企业都求发展，发展的过程中最重要的是在发展的同时一定要稳定，我想稳定的发展是作为一个健康型企业追求的目标。第三个就是运作，在运作上，实际上它更多的在实践，它强调的是实践本身给它的经验以及经验给它的一些确定性的东西。所以他是非常非常强调经验或者是实践的。第四，我觉得它强调的是团队，团队本身它更强调的是协作和协调，所以我想一个创新、一个企业这样的特点在里面交互在一起的时候，第一行、第二行、第三行、第四行加在一起就是这样的问题了：
一、企业在追求利润的时候，你的创新行为第一次使用，能否给我的企业带来持续的利润增长，这是我们划在一起的。
二、我们在做规模发展的时候，你的“舍”，你的“得”能否支撑我企业往前发展。
三、我对未来的不确定性，创新使我未来不确定性，在我原来有的经验是否能够再强调我的重要。
四、团队原来是平衡的，大家原来是一致的，经过创新以后，大家有了不同的想法，是否能够协调地把创新推下去。我想作为一个企业来讲，很重要的就想的这些问题。
所以，表面上说创新，表面上说企业，其实在这些细微的地方我觉得是要融合的。真正应该怎么做？还是这些特点需要我们把它融合在一起，真正地能形成一个企业创新，真正有活力的创新体。所以这一段，实际上我想说明的意思也就是说在我们整个的创新过程中，我们的企业在思考的时候，实际上对创新是加条件的：
第一，可知的未来为前提，也就是说你所有的创新和我们企业发展的方向之间一定是紧密联系的、不可脱节的，你的目标，你走的方向一定和我创新的应用是结合在一起的，而不是分立的，所以这一点上是第一个目标，第一个条件。
第二，承受力为前提，我们自身真正有多大的承受力，我们再去真正地投入创新这方面的风险承担，所以跑的快也要适合于自己，不能是脱离的。
第三，被动创新较多，我个人感觉到这些企业真正的时候都是病了的时候想起创新的时候多。我刚才讲，企业不是科研单位不是研发单位，它更多的是围绕着企业自身运转的前提下不断前进的，所以在这一点上，老是讲，医生让我锻炼的要比自己主动锻炼的可能效果要更好。我说的这个结论实际上我们整个的工作也是建立在这样一个基础条件下来开展的。
王府井百货本身是一个百货集团，它主要是在原来的中国第一店王府井百货大楼这个基础上发展起来的，可以这么讲，一直在寻求着百货业的创新。我想这里面有几个特点性的东西，就是王府井百货一直坚持着百货连锁，这在96年的时候大家还都有所争议，所以为什么96年我们开始使用的i系列AS/400，用的就是百货连锁，2000年以后，王府井和东安集团合并，成为北京最大的百货零售集团，04年被商务部列为20家重点单位，到目前为止有17家门店，销售额突破100亿，整个的发展阶段，刚才是一个概括，但是作为信息化本身到底是怎样的过程或者是脉络？
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服 务 CIO 推 进 信 息 化 
