MBL是全美第18大人寿保险公司。在部门公司时代，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值的呢?

有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。

例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。

缘于3C的挑战，部门公司经历的痛苦在保险、银行、旅游等各行各业中渗透。这就需要部门公司变身成为流程公司，这一个过程称为“业务流程重组”。

广为人知的业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）的定义是它的奠基人Michael Hammer和James Champy的给出的：BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。而流程再造的效果，据美国某知名咨询公司对15家成功实现业务流程（BPR）重建的客户所做的分析表明：流程重建可使时间缩短80%、成本降低48%、差错减少60% 。

早在2003年出版的《软件中国的机会》一书中，普元软件董事长刘亚东就说过，公司内的部门职能划分，就像一个个孤伶伶的组件，是企业流程（Enterprise Process）如流经企业框架的血液一样，赋予了它们以生命，并更加清晰地定义了它们之间的关系。“会计”是一个职能设置，但“会计将发票寄给客户”却是一个业务流程。这种为完成某个业务目标而按照一定模式组织起来的流程，可以简单如一次会议的安排，也可以复杂如发布一个新的产品。可以说，企业流程将变成下一代企业应用关注的核心。Gartner预言，它将是“现代应用开发领域中最重要的课题”。当企业应用重点转移到对流程的管理后，IT将变得更有弹性，软件将更快地响应业务单位的需求，组织将变得敏捷并向实时企业方向迈进！

在MBL保险公司中，它的总裁期望效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有的以部门为核心的流程能达到的，唯一方案就是变成流程公司。MBL最初的做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位--专案经理（Case manager），对从接收保单到签发保单的全部过程负有全责，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。这种专案经理处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，且取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时。