团队划分如果按照团队成员构成的来源，可将团队分为直线项目团队和跨部门团队。跨部门团队是根据项目需求，由各跨职能部门具有互补知识和技能的人员组成。跨部门团队打破了原有的部门职能界限，突破了企业内部专业和层次的界限，目的在于加强横向沟通和协作。

直线项目结构反映的是部门上下级之间的领导和被领导关系。跨部门结构是指同级部门之间的分工协作，跨部门结构中各部门有各自的职责范围和相应的权限。跨部门团队之间不可避免会存在职责重叠、边界不清，甚至还会有职责缺失的情况。这些结构性问题的解决一般都需要跨部门协调，否则各部门之间很难实现有效协作，容易出现“纵强横弱”的格局。主要是以下这几个方面：

(1)缺乏协作精神，无法正常沟通

在跨部门沟通过程中，谁都知道要本着协作的精神进行合作。但是当真正遇到问题的时候，部门经理往往会先本位主义一下。本位主义有时利于部门的保护和发展，但是过于本位，就会在部门周围树立高大的墙壁，以致无法与其他部门进行正常的沟通。

跨部门项目的合作是个令人十分头痛的问题。有时跨部门项目受到某些客观因素影响，使得本来很简单的沟通变得复杂。各部门象一座座山头，人人只扫自家门前雪，例如过分注重部门目标，部门利益大于项目总体利益。遇到部门间接口问题时彼此信任不够，只以自己部门立场为出发，部门间相互推卸责任，使职责黑洞常有发生。或者不去主动沟通与解决，而是等待着使问题升级，最后把上司摆上台，如同盲人摸象，缺乏全局目标意识。

(2)过度本位主义，跨部门执行成空话

对于跨部门合作的最大障碍之一，就是团队成员偏向从本位主义的角度来思考问题。胳膊肘往内弯是人之常情，然而在IT项目中过度保护自己部门业绩及资源的情形下，很容易形成僵局与冲突。

因此，作为跨部门项目，一定要明确和保障跨部门执行力，这是前提。然而，在部门导向的业绩考核压力和利益驱动之下，跨部门团队合作在实际工作中面临重重障碍，其结果要么只是管理层挂在嘴边的空中楼阁，要么时有时无而不甚了了。每个部门都有自己的压力，在思考任何问题时，难免会从自己部门的角度出发。但如果只是考虑自己的部门利益，出现问题和困难的时候就会把难题推给其他部门。

(3)跨部门团队绩效考核难，出人不出力现象多

跨部门团队的考核是邓肯最大的一个心病。例如BPR刚一实施，就出现了麻烦，就是员工及部门间考核矛盾急剧增多。以业务部门为例，往往是一人多岗，有时在协助IT部门进行BPR项目实施，有时还要兼顾业务部门的本职工作，本职岗位的考核制度是已经存在，但协助跨部门BPR项目的职责考核方面则还没有。经常是业务部门的成员因为本职工作而拖BPR项目后脚，邓肯也由于没有评定其它部门成员的考核权力，只能干着急。