海尔构建现代化物流2001年，海尔实现全球营业额602亿元人民币。由于海尔的产品每天要通过全球5万8千多个营销网点，销往世界上160多个国家和地区，每月采购26万种物料、制造1万多种产品，面对如此巨大的交易量和物流配送，海尔决心打造起现代化的物流系统，由此开始了与SAP的合作。在经过对海尔近期的企业运行数据的大量收集、调查和分析的基础上，SAP与海尔找到了存在的最大瓶颈，即企业内部的物料管理和原材料采购等方面。根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部的MM（物料管理）模块和WM（仓库管理）模块的硬件实施。SAP于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同化电子解决方案mySAP.com的BBP（电子采购平台）项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于10月11日使mySAP.com系统下的MM、PP（生产计划与控制）、FI（财务管理）和BBP正式上线运营。至此，海尔的后台
ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。由于海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益：采购成本大幅降低，仓储面积减少一半，降低库存资金约7亿元，库存资金周转日期从30天降低到了12天以下。
海尔的一流三网实现四大目标实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用一流三网来概括。一流是指以订单信息流为中心；三网分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使得供应商和客户、企业内部信息网络这三网同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。通过mySAP.com的成功实施，海尔物流的一流三网的同步模式实现了四个目标：第一、为订单而采购，消灭库存。第二、通过整合内部资源、优化外部资源，使原来的2336家供应商优化到了840家，建立了更加强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。第三、实现了三个即时（JIT），即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。第四、实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天；网上支付已达到总支付额的20%。
从沃尔玛和海尔的成功看信息系统的战略作用战略信息系统主要是指运用信息技术来支持或体现企业竞争战略和企业计划，使企业获得或维持竞争优势，削弱对手的竞争优势。战略信息系统改变组织的目标,组织的经营管理,组织的产品和服务,组织与环境的关系, 从而使组织领先于竞争者。战略信息系统甚至能改变组织的业务经营范围,把组织推向新的行为方式。从沃尔玛和海尔的成功可以看出，战略信息系统对企业的发展和成败有至关重要的作用，企业是否能够利用先进的信息技术是企业适应市场和时代发展的重要标志，而凯玛特的衰落就是最好的经验教训。
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