(一) 跨组织的业务流程描述语言和工具。在工作流系统上马早期，经常会发现同一个企业内部不同组织单元、部门的流程采用不同的描述方法，比如A/B/C/F四个部门的账目管理系统采用某种工作流系统，而A/B/D/E四个部门的订单和销售管理系统又采用另外一种工作流系统。这种情况在大型企业集团内部尤为明显，影响了各业务单元的业务协同和业务最佳实践的提炼和推广。而BPM致力于跨组织的业务流程描述语言和工具，避免了企业各部门进行业务流程交流和沟通时各说各话的情况。
(二)统一的流程架构。企业内部从单一管理主题出发进行设计的工作流，通常在企业中缺乏对业务运营活动的总体考虑，局限于本部门或者本业务的业务需求，各部门和各管理专题之间的流程无法衔接，信息的共享和传递困难，存在大量流程断点。而BPM在流程之间进行衔接、协调，避免了流程孤岛的产生；BPM的目标是形成端到端的流程体系，提高整个业务流程运行的效率、成本、质量，在激烈的市场竞争环境下，满足客户的需求。
(三)无“甲方优势”现象。如果用一般的工作流系统做接口，我们发现一个有趣的现象，就是服务提供方的甲方优势现象。通常，一个工作流系统要和另外一个已经存在的系统做接口，工作流系统是有求于已经存在的系统，也就是已经存在的系统有“甲方优势”。这样，工作流系统就必须按照已经存在的系统的技术规格来实现，离“跨组织的业务流程描述语言和工具”就越来越远了，更不用谈“跨企业的业务流程管理”。而BPM是在“工作流系统”和“已经存在的系统”之间建立了一个公平的约定，不存在“甲方优势”。
(四)流程的持续改进。由于工作流系统的存在，相关的业务人员通常已经忽略其内嵌 的业务流程，业务部门对信息系统内嵌的流程缺乏直观认识和关注，工作流系统的改进非常的复杂，更不要谈什么持续改进了。但是BPM帮助业务人员密切关注信息系统内嵌流程与其它业务流程衔接关系，随着业务内外部环境的变化，及时进行流程的调整；这种情况下，流程的持续改进，成为提高企业整体流程运行效率的最主要因素。
(五)BPM的
SOA本质。
SOA是创建更灵活的企业基础架构的架构方法，而BPM是一套协调的业务流程活动。
SOA使用户可以轻松完成将业务流程连接到基础系统的任务，从而节省时间和IT资源。与之相比，将流程链接到传统的应用通常要依赖大量不同的专有技术。而且，在采用BPM的同时转向
SOA可以促进
SOA组件的再利用，从而最大程度地降低业务流程本身的复杂性。
(六)BPM一定是企业级的。要实施BPM，一定要树立流程战略、 流程设计、流程实施和流程监控的循环管理理念:从企业的发展战略出发制定流程的战略，将战略指标分解为流程的目标体系，通过流程实现战略的落地;根据流程战略进行业务流程的梳理、设计和优化;通过组织结构和信息系统的调整来实施业务流程;通过流程合规管理和流程绩效监控，对流程 执行情况进行监控，根据结果调整业务流程设计。
BPM已经和
SOA联合为相映成辉的状态，对于一个企业业务流程的高级涉众，应该从战略高度针对企业流程进行梳理分析规划，同时在战术层面需要物色合适的企业系统架构师，以便正确地实施BPM和
SOA的混合分步部署。在BPM流程分析基础上，持续改进，识别出最有价值的业务流程模型去实施企业级
SOA；在企业级
SOA基础上，逐步积累，更加深入广泛地推广BPM应用。而合理采用融合
SOA和BPM的软件产品，比如普元的EOS平台，会带来事半功倍的效果。
【责任编辑：
董晶晶 TEL：（010）68479336-8033】
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