一个电信公司电子运维系统流程再造的项目，由于甲方需求常变而导致乙方几乎无法完成，濒临失败。就在甲方对乙方不再信任的时候，乙方是如何做到在短时间里来个180°的改变，让电信公司大跌眼镜的？
张正刚把一叠汇报打印稿甩在桌子上，烦躁地在屋里转了个圈，说：“老黄，这么长时间你们都忙什么了？怎么进度这么慢？！不是我说你，时间都过去半年多了，可是你们连采取什么开发方式都没定下来。照这样的速度，电子运维系统什么时候能改造完？我们领导对你们不满，很不满！2005年，今年年底一定要完成！”
四川创立科技公司的项目经理黄海强默然从某省电信公司的项目组办公室出来。黄海强主要负责电信公司的电子运维系统项目，刚刚在该公司的项目负责人张正刚那里挨了一顿训。
不可能完成的任务？某省电信公司（以下简称A公司）的电子运维系统一直是四川创立科技公司（以下简称创立）来负责的。
2002年7月，A公司提出要做电子运维系统，一年多后，电子运维系统一期推广上线。2004年2月，A公司要求对网管中心进行流程的改造，并要求在12天内完成。黄海强他们咬咬牙，抽调优势人力、精力，在规定时间内忙到天昏地暗，总算完成了任务。
但是，还没给黄海强他们以喘息的时间，一个新的任务就来了。2004年6月份，A公司开始全面的BPR业务流程重组工作。
全面的BPR业务流程重组工作意味着什么？
意味着所有的流程都要重新进行梳理，不是网管中心改造那样只是一个小环节；意味着过程中会不断会有新的业务流程变化出现；意味着创立之前完成的电子运维一期工程要彻底重头再来。这导致创立原来修修补补的方式已经满足不了现在的要求。
更要命的是，由于这个电子运维系统项目周期过长，创立不可能把所有人员力量集中在这一项目上，因此，有些人被抽调参与创立别的项目研发。也有一些人，承受不了该项目高强度的工作，选择离开了创立。人才，迅速流动，或者流失。
在这种恶劣的形势下，项目组的战斗可谓艰苦卓绝，每天只睡4、5个小时，最多的时候几个人并排挤一张床睡。但是，就在这样的高强度下，项目的进展却让所有人失望。需求不断地提出，而完成一个需求的时间却平均需要三周。
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