在竞争的红海市场中，每一个软件商每天都应该问自己一个问题——与对手相比，我的竞争力在哪里？如果没有，如何获得我独特的竞争力游向美妙蓝海？
任何商业组织，最核心的竞争力一定是对手所没有的某种差异化的能力。对于应用开发商来说，竞争力往往漂移在对客户业务的理解，或者是对技术本身的精深掌握间。而在技术开放的今天，某种意义上来说，当把技术作为一种生产要素来看时，技术本身已无法让开发商差异化。客户最终需要的是解决方案——只有那些对客户业务有着精深理解、以及基于此理解，有着对客户业务的抽象、建模、软件化的能力的软件商才具有竞争力。
简单讲，对自己所在的细分市场中的客户业务的know how应是是软件商的长板。并且，如果能将这种客户业务的know how转化为一种产品化积累，由此带来产品化的可复用，并带来了在细分市场中的大规模定制能力后，这个开发商就获得了可持续的长期增长力。
聚焦核心竞争力，必然要有所为，有所不为。一个聪明的应用开发商，有所为的一定是每天都在不断深化自己和对手间的差异化鸿沟——选择细分市场领域，定位自己，然后不断将对该领域的业务知识抽象与建模。那种东一榔头，西一棒槌，机会主义似的寻找单子，将在竞争力方面毫无积累。与此相比，真正可以有所不为的反而是在技术本身。在今天互联网代表的开放技术环境下，任何技术都可方便获得，从而不再构成绝对意义上的竞争要素，进而也无法赋予一个开发商非常根本的竞争力。
IPD（集成产品开发）是由IBM所倡导的先进的产品开发模式，并在国内的华为公司得到了成功应用。IPD的核心观点认为，任何一项产品开发本质上首先是一项投资。对于软件商来讲，一个软件产品的开发，首先应将之看作是一个讲究投资回报率的“生意”或者投资。当用投资的视角去看待该项目时，如何才能在低成本的情况下，又快又好得开发出该产品，将是开发商CEO思考的重点。至于说该项目是用A技术，还是B技术，这个选择的本质是生产要素该投A还是B的问题。哪种技术模式有利于产品高质量低成本快速实现，并且适应客户与未来变迁，就是好技术。如果必要，技术甚至可以外包。当技术不应再被开发商视作唯一竞争力后，一个产品开发的核心将会被聚焦到——你是否真的懂客户的业务？是否可以实现业务理想的抽象与建模？在整个产品开发过程中，是否可以用具有管控性的方法完成该项目？项目的资产是否能被将来的另一个项目复用，以降低TCO，提升整体研发效率？——这些关于客户业务与产品项目管理的问题上去！
IPD事实上是对传统产品开发中不看市场，技术为王思维的一种反思。这对软件商重新思考自己的竞争力在哪里可启示很多。IPD认为产品开发应以市场中的客户需求为真正导向，技术反倒可以通过快速“集成”的方法来实现。事实上，IBM公司通过IPD的实践取得了极大成效。当时1992年，IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了IPD的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，最后不管在财务指标还是质量指标上都得到了显著改进。
在重思竞争力时，今天的开发商同样需要集成IPD的思维，更多以投资及市场的眼光来审视自己的产品研发与项目进程，清晰的将自己的业务竞争力聚焦在对客户业务的理解上。而更复杂的技术则往往可以借助“集成”的方式获得，比如来自第三方优秀的技术平台。
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