在这样的内外挑战之下，莫里森知道自己的工作如履薄冰，尽管在摩托罗拉因企业战略失误而引发的困境中，IT难以力挽狂澜，但是在危急时分IT对业务需求能做出快速反应，或许能延缓摩托罗拉的阵痛。其实，抛开企业战略层面的差别，仅从IT部门的运营上，摩托罗拉的IT部门还有不少令人称道的地方，比如与业务的紧密契合。当摩托罗拉的每个业务需求提出时，莫里森的IT部门都要和业务部门一起做分析与评估，了解该项业务需求是否能为公司带来价值。业务经理必须要告诉莫里森，该项需求立项后的回报率，如果难以达到令人满意的结果，IT部门有权力拒绝。
在摩托罗拉，莫里森是一个强势的CIO。摩托罗拉公司对CIO的级别设置很高，莫里森与CFO、CMO等高管平级，直接向CEO汇报，这也是摩托罗拉的IT部门能够理直气壮对于那些不合理的业务需求说“No”的原因之一。
当一项业务需求获准通过后，莫里森率领的IT部门同样有一套成熟的流程去推进项目。在这个流程框架里，有专门和业务部门沟通的员工，他们会定期与业务部门进行交流。之后，IT部门的业务分析师、IT架构师等会共同组建成一个团队，为业务部门制定出相应的解决方案。
在摩托罗拉，莫里森大力推行着她的IT与业务融合的理念，她将这个理念拆解为IT部门的3大目标——降低复杂度、增加IT的价值、创造商业价值。“降低复杂度是要让业务部门尽可能轻松地应用IT;增加IT的价值则是通过立项前的回报率计算，以降低风险、控制成本。此外，我们通过对IT人员的科学化管理，也能令IT价值得到极大的提升。”她说。
对于莫里森来说，这3大目标中，其面临最严峻的挑战莫过于用IT创造商业价值，这对业绩走下坡路的摩托罗拉，无疑意义尤其重大。
现在，莫里森手里最重要的IT项目是优化供应链，这个项目旨在提高摩托罗拉供应链的透明度、改善现金流。据莫里森介绍，这个项目可以令摩托罗拉位于全球的不同工厂看到全球的库存需求，加快全球采购节奏，并且实现规模效应，从而降低制造成本。同时，摩托罗拉的决策者也能通过这个系统看到供应链里的供需信息。
莫里森正在推进的另一个重要项目是用IT进行渠道管理，这有助于提高摩托罗拉的现金流周转速度。以前，摩托罗拉的手机库存是个“令人头疼”的问题，每个零售商销售了多少部手机、库存是多少等一直是数据盲区。现在，莫里森期望通过IT手段，将零售商合作伙伴纳入到一个统一的IT平台上，以及时了解他们每天销售的手机型号及库存、是否需要补货等信息，增加渠道的能见度，这个项目最先是在中国启动的。目前，摩托罗拉和国美、苏宁等大型渠道商进行了合作。据莫里森介绍，渠道管理系统帮助摩托罗拉实现了业务转变。以前，摩托罗拉更侧重于和分销商打交道，而现在与终端消费者接触的零售商在供应链上的话语权越来越大，他们成为手机销售很重要的一部分，因此用IT系统管理好零售商，不仅可以获得更准确的市场信息，同时也可以加快现金回笼速度。
强势的莫里森讨厌缩在摩托罗拉在美国伊利诺斯州的总部发号施令，而是喜欢到世界各地与当地业务部门进行面对面的沟通，了解他们的业务需求。
2008年1月1日，莫里森与詹德挥别，开始向新CEO格雷格·布朗汇报。在企业“舵手”新旧更迭之际，摩托罗拉的未来仍旧迷雾重重。对此时的摩托罗拉而言，IT绝对不可能成为救命稻草，眼下莫里森所能做的不过是在摩托罗拉的现实困境中，尽力帮助企业业务进行局部优化而已。
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